Темная сторона целей и KPI. Когда целеполагание мешает бизнесу?

Стратсессия в производственной организации. Топы готовятся представить собственнику свои блестящие бизнес-идеи. Первым берет на себя удар коммерческий директор Васька. Он держится уверенно, красноречиво рассказывает о шагах, которые приведут бизнес к светлому будущему. Другие топы слушают его, открыв рот и затаив дыхание: «Молодец! Как круто он выступает!» Акционер при этом лишь скептически улыбается.

— Скажи, Василий, — говорит собственник, когда директор по продажам замолкает. — А почему ты не сделал эти шаги раньше? Разве нужно было ждать стратсессии? Всё, о чем ты говоришь, очевидно. Ты вполне мог этим заняться месяц или два назад. Что тебе мешало?

— Да не мог я этим заняться, никак не мог, — встает на дыбы Васька. — У меня нет KPI на эти задачи. Я директор по продажам, моя задача — продавать.

В российских компаниях сложилось убеждение, что цели, KPI — фундамент для построения успешного бизнеса. На них «молятся» большинство топов, руководителей компаний. Многие приписывают целям «волшебные» свойства и ассоциируют их с мотивацией, результативностью команды. Но очень часто целеполагание приводит к обратному эффекту: компания получает не систему «Офигенно», а систему «Нафиг нужно».

«Эффект кобры», или что получается, когда целеполагание ≠ подумать

Англичане, заседавшие в правительстве Британской Индии, были озабочены огромным количеством кобр, нападавших на людей. Тогда они придумали для местных жителей «KPI» — по несколько рупий за одного змия. Индусы быстро сообразили, как можно получить деньги на халяву: они начали разводить кобр, а после их убивать и сдавать правительству. Когда англичане поняли, что их разводят, и отменили «KPI», ситуация вовсе вышла из-под контроля — индусы выпустили всех домашних змиев на улицу, и озверевших кобр стало в несколько раз больше.

Губернатор одного из американских штатов решил навести порядок в работе копов, патрулирующих городские улицы: он приказал привязать зарплату полицейских к пробегу на спидометрах их рабочих машин. Уже на следующий день изумленные горожане стали свидетелями странной картины: сотни полицейских машин бесцельно носились по городским улицам.

Очень «умные» менеджеры одного банка решили избавиться от вечных толп клиентов в операционных залах. Они установили терминал электронной очереди и ввели KPI — не более 5 минут на одного клиента. Чтобы выполнить KPI, операционисты на многие запросы клиентов стали отвечать: «Вы можете сделать это на сайте банка». В итоге менеджеры избавились не только от очередей, но и от многих лояльных клиентов.

Во всех описанных случаях сработал эффект кобры, когда принятое решение не устраняет проблему, а приводит к противоположному результату.

Измерение всего и вся — любимое занятие топов, а вот с «подумать» у них часто возникают проблемы. При неправильной постановке целей и привязке их к денежному вознаграждению у сотрудников появляется соблазн упростить себе жизнь. Если есть шанс схитрить и получить денежки — зачем мне напрягаться? Происходит подмена внутренней мотивации внешней. Человек перестает сосредотачиваться на процессе, начинает работать «за сахарок» и гнаться за показателями.

Здесь срабатывает закон Гудхарта: если мера превращается в цель, она перестает быть хорошей мерой, так как становится объектом манипулирования. Другими словами, когда KPI используются в качестве системы вознаграждений и наказаний, человек оптимизирует свои действия для достижения нужных результатов. Например, если зарплата сотрудника привязана к количеству автомобилей, проданных за месяц, он будет стремиться продать больше автомобилей даже с убытком.

Особенно часто закон Гудхарта срабатывает в компаниях, где цели, показатели эффективности несовместимы со здравым смыслом. Примером может служить банковская холдинговая компания Wells Fargo, которая в 2016 году оказался в центре внимания СМИ. Сотрудники компании открывали сберегательные и текущие счета от имени клиентов банка без их согласия. Прибегая к мошенничеству, сотрудники пытались выполнить невыполнимые планы продаж.

KPI и креативность — несовместимые понятия

Известный американский ученый Питер Друкер, заложивший основы KPI, считал, что управление, основанное на измеримых целях, имеет преимущества — нельзя улучшить то, что невозможно измерить. С этим утверждением можно поспорить: невозможно измерить креативность, творческие способности, но люди их развивают и совершенствуют.

Далеко не любого специалиста можно загнать в рамки KPI, жестких целей. Например, установить измеримые цели для продажников довольно просто — в качестве KPI можно использовать прибыль от заключенных за месяц сделок. Но как можно измерить работу разработчика, если создание ИТ-продукта — не пошаговый, а творческий процесс?

Конечно, менеджеры с богатой фантазией могут придумать KPI и для разработчиков. Например, количество нарисованных страниц в день, количество созданных фич в месяц. Вроде бы нормальные показатели — что-то можно реально посчитать и использовать в качестве кнута/пряника. Но итогом таких KPI станут падение качества, масштабирование технологического долга, демотивация и выгорание команды, кадровая текучка. Высококлассные специалисты, для которых важна автономия и индивидуализм, убегут в другую компанию.

Мышление разработчика в корне отличается от мышления продажников или офисного планктона. Разработчики в первую очередь ценят творчество и удовлетворение от работы, и если технарей начинают гнобить дурацкими метриками, их увлеченность процессом быстро падает.

Львиная часть проактивности программистов заключается в поиске нестандартных решений, наставничестве, генерации идей для будущих проектов. Всё это невозможно измерить никакими KPI или загнать в жесткие корпоративные рамки.

Субъективные и избыточные KPI — демотиватор команды

По мнению американского ученого Эдварда Деминга, KPI — не объективный показатель, а случайная величина, отражающая субъективное мнение измеряющего. Устанавливая денежное вознаграждение сотрудников в зависимости от случайной величины, руководители снижают их мотивацию.

В большинстве российских компаний KPI внедряются через колено: топы придумывают показатели, а потом просто спускают их вниз. Но политика «я начальник — ты дурак» контрпродуктивна: исследования показывают, что KPI приносят результат только в том случае, когда в их разработке участвуют сотрудники, а топы выступают не в качестве злых надзирателей, а в качестве наставников.

Когда сотрудник участвует в разработке KPI, он перестает сомневаться в их объективности, и показатели переходят из состояния «это их цели» в состояние «это мои цели». Таким образом происходит сшивка целей сотрудников и компании.

Еще одна проблема российского менеджмента — избыточность KPI. Наши топы очень любят резать любую должность, любой процесс на мелкие кусочки, а после каждый из них измерять, рассматривать под лупой. В итоге создаются громоздкие системы показателей, которые затрагивают все аспекты деятельности сотрудников.

Единственная проблема в том, что если людей постоянно тыкать носом, измерять и держать в стрессе, то у них пропадает мотивация. Когда к сотрудникам относятся как к роботам, которые должны ответить на 30 звонков в день, тратя на каждого клиента не более пяти минут, им будет наплевать на успех компании.

Целеполагание по-достигательски — с криками, матами, руганью

Около 30% топов — лидеры с логикой действия Достигателя. Такие руководители — сторонники жесткого целеполагания, стратегии «добиться цели любой ценой». Ради достижения результата Достигатели пренебрегают как собственными потребностями, так и потребностями команды. Они накидывают на сотрудников упряжку и гонят, гонят их рысью. С криками, матами, руганью…

Достигатели любят накручивать KPI: сначала показатели растут от месяца к месяцу, потом от недели к неделе, а после становятся недостижимыми. Но когда команда долго не достигает целей, она теряет мотивацию и выгорает.

Выгоревшие сотрудники часто увольняются, но это для Достигателя это не проблема — набирается новая команда, определяются новые цели. И всё, опять погнали, с криками, матом, руганью.

Зацикленность на целях лишает Достигателей гибкости — способности изменять стратегию, корректировать цели в соответствии с изменениями бизнес-среды, что затрудняет работу компании в условиях неопределенности. Даже если всё вокруг кардинально меняется и цели становятся контрпродуктивны, Достигатель как танк продолжает двигаться по намеченной траектории.

Не цели, а вектор действия. Не KPI, а увлеченность. Как мыслит Стратег?

Согласно исследованиям, к Стратегам относятся только 4% лидеров. От Достигателей они отличаются тем, что не бегут к какой-то определенной цели, не ставят во главу угла KPI, а фокусируются на инновациях и непрерывном развитии компании.

Стратеги — очень эффективные проводники изменений. По сути, изменения для них и есть цель. В основе их действий лежит отсутствие страха перед неопределенностью. И если Достигатели, зацикленные на определенном результате, не способны предвидеть последствия тех или иных действий, прогнозировать будущее, да и просто видеть дальше собственного носа, Стратеги всё это умеют делать.

Стратег не ставит перед командой жестких целей, а определяет лишь некий вектор движения. При этом у него всегда есть несколько гипотез, учитывающих разные обстоятельства, и, соответственно, несколько сценариев решения.

Кроме того, Стратег способен создавать крепкую корпоративную культуру, в которой царят сплоченность, мотивация, энтузиазм, и относится к сотрудникам не как к подчиненным, а как к партнерам. Его способность «отодвинуть» себя и дать свободу сотрудникам позволяет им максимально проявить свой потенциал. В компаниях с такой корпоративной культурой люди работают эффективно без всяких кнутов/пряников, сложносочиненных KPI и жестких целей.

Раньше я тоже сильно топил за цели и результаты, топил любой ценой. И следующая цель должна была быть круче предыдущей. Но предел наступает абсолютно у всех, вопрос времени. И что делать? Отменить цели? Забить на результаты? А как тогда двигаться? ВЕКТОРА!

Звучит не так страшно, как цель, и не несет в себе такой жесткой траектории достижения. Это потому, что вектора завязаны на смыслы: «Нафига ты каждый день ходишь в этот офис?», «Что тебя реально драйвит в работе?»

При этом смысл может быть у каждого свой: директор ловит кайф от процесса слаживания команды, менеджер по продажам — от общения с клиентами, а линейный разработчик — от того, что создает прикольный и нужный продукт. А если при этом мы еще вместе движемся в одном направлении — вот тебе и ненасильственное развитие.

Достигнем ли мы цели, если каждый будет делать то, что ему нравится? Скорее всего да. А важно ли, как именно мы это сделаем? Думаю, что нет!

Кстати, минус KPI и жестких целей еще в том что их можно перевыполнить. Какие тогда выводы делать? - Низкие KPI или слабая команда, получается, или ошибка управленца.

В общем - любая жесткая система сама по себе порождает ограничения и лишнюю нагрузку на людей. Так может пора учиться строить “мягкие” системы?

Больше статей в Telegram канале. Способы связи и сотрудничества со мной. Соцсети.