«Главная задача продукта — решать проблемы пользователя!» Принципы и стоимость запуска нового продукта
Создание нового продукта — лишь часть успеха. Исследования показывают, что большинство продуктовых проектов проваливается из-за неграмотного маркетинга. Основные причины неудач — решение несуществующей проблемы, игнорирование мнения конечных пользователей, отсутствие стратегии создания продукта.
На какие грабли натыкаются компании при создании продуктов? Как правильно запустить продукт и сколько это стоит?
Если у конкурентов есть, значит и нам нужно?
Представим, что есть компания, которая занимается производством мебели. В топ-менеджменте сидят бывшие слесари, которые умеют пилить доски, прекрасно знают, как пахнет сосна и какой на вкус ясень, но совершенно не разбираются в продуктах и инновациях.
Гендир этой мебельной фабрики услышал, что у конкурентов есть крутая штука, которая позволяет поместить мебель в интерьер. Зависть — двигатель прогресса: если у конкурентов есть, то значит и нам нужно! Цели, стратегия — об этом, возможно, подумаем позже.
Если человек решает что-то разработать от балды и не знает, зачем ему это нужно, то дальше история может развиваться по трем сценариям:
- В штат компании по рекомендациям придет чувак, якобы эксперт, который скажет, что он 350 раз такие продукты запускал. Этот эксперт будет полгода что-то пилить одной левой, а потом скажет — извините, но не получилось!
- Гендир обратится к сторонним разрабам. Но так как заказчик не понимает, что это за продукт, кому он нужен и нужен ли вообще, разрабы просто запилят какую-то фичу. А дальше она в лучшем случае будет жить рядом с сайтом компании, в худшем — на кладбище ее продуктов.
- Руководитель спустит задачу CIO без всяких KPI. Чтобы сэкономить еще больше, он выделит CIO крошечный бюджет и скажет: «Ну ты же пилишь 1С, запили и AR-приложение. По-моему, разницы особой нет». CIO, зная, что гендир все равно не отстанет, будет что-то пытаться делать, но без всякой мотивации. И понятно, что результат получится хреновый.
Примерно 80% компаний не понимает, как правильно внедрять продукт. Они не разрабатывают никакой стратегии, не определяют никаких целей. Такие компании внедряют продукт форматом теста: давайте сначала так попробуем, а после — этак. В итоге они собирают все возможные грабли на своем пути и часто получают решение «Нафиг нужно».
В остальных случаях либо у топ-менеджмента есть понимание правильного продуктового подхода, либо изначально в компанию привлекают разбирающегося в продуктах человека, доверяют ему экспертизу, дают ресурсы и возможности.
Три главных шага при запуске продукта
Идеальной схемы запуска нового продукта нет. Но есть три шага, которые нужно сделать обязательно:
1. Выяснить, какую проблему должен решить продукт
Создание нового продукта должно иметь определенную цель и решать конкретную проблему пользователей. Если смотреть только на «хочу» бизнес-заказчика, который решил поиграться в технологии, то продукт окажется невостребованным.
Именно с определения проблемы и начинается продукт. Конечному пользователю важно решение его проблемы, а как это будет сделано — вопрос второй.
И даже если речь идет о B2B (а не о B2C) продукте — он создается не для компаний и корпораций, а для конкретных сотрудников, которые им будут пользоваться. Поэтому основные вопросы, на которые нужно ответить на подготовительном этапе:
Перед запуском B2C продукта анализируют состояние рынка, исследуют конкурентов, определяют ключевые потребности целевой аудитории.
Перед запуском B2B продукта проводят исследование среди сотрудников компаний — конечных пользователей.
Если в компании нет человека, который разбирается в продуктовой истории, то нужно нанять стороннего консультанта для первичной экспертизы. Он соберет хотелки и ожидания бизнеса, проведет необходимые исследования и подскажет, стоит ли вообще браться за этот продукт.
Многие компании пропускают подготовительный этап и сразу бегут в разработку. В итоге они получают продукт, который не решает проблемы клиентов и пользователей.
2. Определить необходимые ресурсы
Перед началом продуктовой истории нужно определить, какие специалисты будут в ней участвовать. И здесь могут быть две стратегии: сбор собственной команды или обращение к сторонним продуктологам, разрабам.
Сроки, бюджет — показатели, которые могут меняться. Нельзя натягивать методику оценки классического проекта на запуск нового продукта или нового стартапа.
Разработка любого нового продукта — путешествие в неизвестность. Нужно донести до руководства мысль о том, что это некий эксперимент и четкие конкретные показатели мы не можем использовать. Проект может быть гибким, он может меняться, и это нормально!
Сегодня в некоторых компаниях в состав продуктовых команд входят бывшие менеджеры разных отделов, в том числе бывшие менеджеры проектов. И многие из них так и не перестроили свое мышление. Они постоянно бегают, носятся, совершают много ненужных движений, сосредоточены не на «зачем», а на «когда». Главный показатель эффективности для них — точные сроки. Именно такие продакты попадают в замкнутый круг создания никому не нужных фич.
3. Определить рамки первичного продукта
Есть компании, которые уже на раннем этапе запуска продукта пытаются впихнуть в него весь возможный функционал, бегут в сложную архитектуру, кроссплатформенность. Например, мы можем до посинения пилить AR-космолет: сделать его на сайте, запустить мобильную версию, разработать продукт для всех платформ и завязнуть в этой истории надолго.
На начальном этапе нужно проверить боеспособность базовой версии продукта. Для этого либо используют no-code продукта, либо делают небольшой прототип, который выкатывают на пользователя. Пилот позволяет посмотреть, подтверждаются ли результаты исследования, проведенного среди конечных пользователей.
Начинающие бизнесмены часто обращаются к ребятам, которые специализируются на создании ТЗ и запуске первичного продукта. Если пилот прошел успешно, то можно бежать дальше — привлекать человека, который будет заниматься разработкой архитектуры и запускать полноценную версию продукта.
Сколько стоят продуктологи и запуск продукта?
У продуктологов, как и у разрабов, есть градация:
- Middle — человек, который запустил несколько успешных продуктовых кейсов. Он стоит 120–150 тыс. рублей.
- Senior — специалист, запустивший более 5 кейсов. У него есть опыт управления командой, в которую входили другие продуктологи. Senior стоит 180–250 тыс. рублей.
- CPO — руководитель портфеля продуктов. Он умеет управлять не одним, а сразу несколькими проектами. Может проработать дорожную карту продукта, стратегию, провести приоритизацию функционала разрабатываемого продукта. CPO стоит от 250 тысяч до полумиллиона рублей.
Оптимально брать сеньора с его дальнейшим ростом до CPO или сразу обращаться к CPO. Но здесь нужно учесть, что CPO ничего сам не разрабатывает. Ему в нагрузку будет нужна внутренняя команда. Либо он может управлять внешней командой разрабов, которая будет воплощать в жизнь нарисованную им дорожную карту.
Если говорить о стоимости запуска продукта, то ее можно разбить на три части:
- Стоимость подготовительного этапа — до полумиллиона рублей. Сюда входят расходы на изучение рынка, проведение исследования среди конечных пользователей.
- Стоимость запуска прототипа продукта — от 1,5 до 2,5 млн рублей.
- Стоимость запуска полноценного продукта — более 6 млн рублей.
Как «подстелить соломку» на случай провала проекта?
По-хорошему, запуском продукта должен заниматься продакт-менеджер. Но не все компании нанимают специалистов. Иногда ответственным за продукт назначают тимлида, CIO или другого сотрудника компании.
Любой менеджер, который берет на себя ответственность за разработку продукта, должен понимать, что всегда существует риск провала проекта. И если это происходит, то бизнес-заказчик (инициатор проекта) может сказать: «Я здесь вообще не при делах, этот проект — не моя идея! Во всем виноват тимлид Васька, с него и спрос».
Бизнес-заказчики умеют классно отпрыгивать от провальных проектов и переобуваться в прыжке. История про запуск продукта — это история про бюджеты. Если бизнес-заказчик понимает, что лучше закрыть этот проект и раздуть бюджет, запуская другие вещи, то тебя принесут в жертву, каким бы классным ты не был!
Менеджеру, ответственному за продукт, уже на старте стоит «подстелить себе соломку». Нужно заручиться доказательством того, что бизнес-заказчик дал добро на запуск продукта. Доказательством может быть даже согласование в электронной почте, в котором бизнес-заказчик сказал: «Да, мы запускаем этот продукт. Одобряю, согласовываю!»
Во время защиты проекта перед советом директоров нужно сделать две вещи:
- Проговорить, кто является инициатором проекта.
- Определить промежуточные этапы проекта. По окончанию каждого этапа менеджер проекта вместе с бизнес-заказчикам должны оценивать промежуточный продукт и принимать решение: продолжать разработку дальше или нет.
Еще одна фишка, которую можно применить, — перед запуском проекта попытаться узнать, есть ли у бизнес-заказчика внутренний мотив, насколько он лично заинтересован в успехе проекта. Внутренним мотивом могут быть не только деньги, но также продвижение по карьерной лестнице, захват доли рынка, престиж.
Наличие у бизнес-заказчика личной заинтересованности повышает вероятность того, что проект будет доведен до конца и завершится успешно.
Больше статей в Telegram канале. Способы связи и сотрудничества со мной. Соцсети.