August 3

Внедрение ERP для чайников. 6 шагов подготовки к изменениям + «грабли», на которые наступают компании

ERP — это ПО для управления бизнес-процессам, которое может объединять финансы, бухгалтерию, налоги, логистику, продажи, закупки и многое другое. Информация поступает не из разных источников, а вносится в одно информационное окно. И она доступна собственникам, топ-менеджерам в режиме реального времени с возможностью «проваливаться» до транзакции. 

Как правило, инициаторами внедрения ERP становятся владельцы компаний. И чаще всего это случается, когда они перестают понимать, что происходит в команде. Например, когда к руководителю от сотрудников приходит разная информация об одном и том же процессе. 

Предположим, руководителю нужен отчет по продажам. Сегодня один сотрудник принес отчет, в котором объем продаж за месяц — 1 млн рублей, завтра другой сотрудник притянул отчет, но в нем уже красуется цифра 800 тыс. «Куда пропало 200 тыс. рублей?» — на это вопрос продажники ответить не могут и начинают гендиру «вешать лапшу на уши».И получается, что владелец компании вынужден погружаться в операционку, отвлекаться от своих задач — развития бизнеса, его расширения, масштабирования.

Тогда руководитель понимает, что в компании беспредел, и принимает решение внедрить ERP. И самые важные вопросы, которые у него возникают: «С чего начать?», «Как подготовить компанию к изменениям?»

Основные шаги подготовки к внедрению ERP

1. Определить верхнеуровневые цели внедрения

Перед внедрением ERP нужно понять, для чего она нужна. Если этого не сделать, то компания получит бесполезное решение или внедрение превратится в бесконечный процесс.

Сначала определяются верхнеуровневые цели — что должен получить собственник. Например: «Я хочу, чтобы отчет по продажам лежал у меня на столе каждый понедельник и, если KPI не достигнуты, я мог войти в сделку и разобраться».

Если гендир на знает, зачем ему нужна ERP, каким он хочет видеть конечный результат, то не стоит за внедрение и браться. Руководитель — ключевой пользователь информации, получаемой из ERP, и важнейшее условие для успешной реализации проекта — его личная мотивация.

Если у гендира нет личной заинтересованности в ERP, то он не будет вкладывать в нее временные и денежные ресурсы, не будет мотивировать команду, и рано или поздно проект загнется.

2. Создать проектную команду и выбрать ее руководителя

Организационный этап включает в себя создание проектной команды и выбор ее руководителя. В проектную группу должны входить представители всех отделов, которые будут использовать новое ПО.

Руководителя лучше выбирать из топ-менеджеров, которые хорошо знают бизнес-процессы компании. Руководитель должен обладать развитыми коммуникативными навыками, уметь мотивировать команду. Иначе он не сможет договориться с сотрудниками, которые не хотят идти в изменения. 

Изменения в организациях всегда сопровождаются сопротивлением, которое часто представляет собой попытку сохранить привычные нормы, традиции, принципы. Люди предпочитают «знакомое» «незнакомому» и воспринимают изменения как туманное будущее, которое пугает, настораживает, заставляет выйти из зоны комфорта.

Достучаться до сотрудников, которые не хотят идти в изменения, можно только с помощью конструктивного диалога. По сути, руководитель проектной группы должен обладать навыками коуча: уметь задавать эффективные вопросы, доступно объяснять цели внедрения, в чем будет заключаться дальнейшая работа. Когда человек понимает, что его ждет в будущем, он перестает бояться неизвестности и становится открытым для нового опыта.

Как правило, чем сильнее корпоративная культура в компании, тем проще проходит внедрение ERP. Если в компании царит бюрократия, идет война между отделами, нет мотивации не рублем, то сопротивление преодолеть сложно. Большинству сотрудников такой компании эта ERP, как собаке пятая нога. Как муха назойливая, как очередной бзик начальства. 

Сам руководитель компании, у которого мало свободного времени, вряд ли сможет возглавить проектную группу. Но он должен присутствовать на каждом собрании, участвовать во всех обсуждениях. Иначе сотрудники не будут понимать важность проекта: если начальнику все «фиолетово», то зачем мне это нужно? Только проекты, интересные руководству, идут по плану и заканчиваются в срок.

Иногда гендиры пытаются самоустраниться со словами: «Я в ИТ ничего не понимаю». Да причем здесь айтишка? ERP — это отражение бизнеса. А если компания решит организовать новый филиал в другом городе. Кто этим будет управлять? Вот и внедрение ERP относится к той же категории задач.

3. Навести порядок в текущих процессах

По мнению экспертов, основные «грабли» внедрения ERP — это низкая оптимизация бизнес-процессов и команда, которая привыкла работать в условиях слабого организационного и финансового контроля. Наши бизнесмены стремятся расширять ассортимент продукции, осваивать новые производства, внедрять новое ПО, но при этом забывают о фундаменте бизнеса — отлаженных бизнес-процессах и организации работы команды. 

Многие бизнесмены действительно не понимают, зачем документировать бизнес-процессы, составлять инструкции, заставлять сотрудников соблюдать какие-то правила, если и так все работает. 

Работает то оно работает, только непредсказуемо и хаотично: сегодня на пять с плюсом, завтра на три с минусом, послезавтра на единицу. И так как у сотрудников нет четких инструкций, то результат работы во многом зависит от человеческого фактора — от того, насколько хорошо выспалась Света и не забыла ли она позвонить клиенту, или от того, кто сегодня работает — ответственный Петя или разгильдяй Коля, или от того, не ушел ли Иваныч в отпуск.

Перед внедрением ERP нужно навести порядок в текущих процессах. Если в компании задачи наслаиваются друг на друга, часть из них куда-то пропадает, часть выполняется не так, как задумано, дедлайны срываются и виноватых нет — значит в компании бардак. И если его автоматизировать, то мы получим хаос в квадрате.

Для наведения порядка в компании нужно собрать подчиненных, запросить необходимые данные по процессам, все это проанализировать, найти узкие места и их устранить. По-хорошему, этой работой должен заниматься бизнес-аналитик. 

Во многих средних и крупных компаниях аналитик входит в штат предприятия, что обходится бизнесу в 2,5–3 млн рублей в год. Внешний аналитик стоит примерно 3–3,5 тыс. рублей в час.

В среднем процесс наведения порядка в компании занимает 4 месяца. Но многое зависит от масштаба бизнеса и от того, насколько в нем построен процессный подход. Если ты приходишь в отдел, и там все работают не по инструкции, а по наитию, то могут потребоваться кардинальные меры — увольнение части сотрудников, смена топ-менеджера.

3.1 Основные шаги по организации процессного подхода

  1. Инвентаризация процессов организации.
  2. Верхнеуровневое описание процессов.
  3. Создание карты процессов.
  4. Разработка регламентов процессов.
  5. Контроль работы процессов.

3.1.1 Инвентаризация процессов

В любой организации есть процессы, которые выполняются регулярно. Все подобные процессы можно собрать в один каталог. Для каждого процесса обязательно указывают владельца. Каталог процессов позволит увидеть все процессы, которые осуществляет организация, и подразделения, которые в них вовлечены.

3.1.2 Верхнеуровневое описание процессов

Верхнеуровневое описания нужно для формализации процессов, который позволяет описывать процессы с точки зрения последовательности действий, движения информации/товаров/услуг, а также взаимоотношений, возникающих в результате процесса между различными участниками (ролями).

В сложных процессах можно выделять подпроцессы. Но здесь стоит соблюдать баланс между понятностью документов и затратами на их создание и поддержку в актуальном состоянии.

3.1.3 Создание карты процессов

Этот шаг — структурирование информации. Графическое отображение процессов даст ряд преимуществ:

  • описание процессов будет проще воспринять;
  • можно будет отобразить на схеме сложные взаимодействия;
  • можно быстрее увидеть и зафиксировать суть проблемы и возможные пути ее решения.

Для графического описания процессов используются различные нотации, например, IDEF, BPMN 2.0.

3.1.4 Разработка регламентов процессов

Задача этого шага — формализовать процессы, определить правила и нормы, которым они должны соответствовать, назначить ответственных. Основное правило — писать регламенты так, чтобы они были понятны даже новичку в организации и действительно отражали работу процессов.

3.1.5 Контроль работы процессов.

Для выполнения данного шага нужно выбрать метрики – показатели качества и эффективности процесса. Тут нужно смотреть на процесс со стороны пользователя и конечного результата. К примеру, если речь идет об оформлении документов в торговой организации, можно ориентироваться на количество выписанных пакетов документов за месяц или время подготовки одного такого пакета документов. Собирать и анализировать статистику стоит непрерывно.

4. Определить границы проекта и ключевые цели

ERP — продукт многофункциональный, поэтому часто у владельцев компаний возникает соблазн впихнуть в него все процессы. Но для этого нужно проделать огромную работу, создать объемное ТЗ, в котором по максимуму продуманы и описаны все бизнес-процессы, включая самые мелкие. Порой такая работа растягивается на долгие месяцы или вовсе превращается в бесконечное внедрение.

Грамотное внедрением ERP можно сравнить с созданием многослойного пирога: мы сформировали один слой и только потом беремся за второй. Мы не сразу бежим к совершенству, а делаем все последовательно. В первую очередь автоматизируем узкие места и самые важные процессы.

Например, в качестве первого этапа внедрения выбираем участок казначейство. Управление денежными средствами в любой компании должно работать как часы. Но финансы невозможно сделать без справочника клиентов, справочника поставщиков и управления запасами продукции на складе. Значит, элементами первого этапа внедрения будут:

  • казначейство;
  • расчеты с поставщиками;
  • расчеты с клиентами;
  • управление запасами в минимальном виде.

На следующем этапе внедрения выбираем другое направление, например, производство.

Главный плюс поэтапного подхода — реалистичность. Охватить все и сразу очень сложно. Внедрять последовательно — намного проще, ошибок при этом допускается меньше.

5. Оцифровать цели и прикинуть, выгодны ли они для компании

Обычно люди формулируют свои цели абстрактно: «Хочу найти работу, где я буду зарабатывать больше, чем сейчас», «Хочу купить жилье, которое будет лучше, чем моя квартира».

В бизнесе, в том числе при внедрении ERP, абстрактное целеполагание не работает. У внедрения должен быть осязаемый, измеримый результат, конкретные KPI. Единицами измерения могут быть часы, число сделок, клиентов, отгрузок, проценты и т. д.

После определения целевых KPI нужно посчитать, выгоден ли проект для компании. Например, у нас на складе хранится продукция со сроком годности до 6 месяцев. Старая система не контролирует срок годности товара, и компания несет убытки. Одна из целей внедрения ERP — уменьшить количество брака продукции с 10 до 5%, что сэкономит компании 10 млн рублей в год. 

Как это можно сделать? С помощью функционала ERP, который контролирует срок годности продукции и в первую очередь предлагает на отгрузку товар с истекающим сроком годности. 

Выгодно ли это для компании? Если мы снизим количество брака с 10 до 5% и сэкономим компании 10 млн рублей в год, то за два года отобьем все потраченные на внедрение деньги. 

Подобное измерение результатов выполняется по каждой цели.

6. Описать процессы и составить ТЗ

Стандартная ERP — не универсальное решение, которое могло бы закрыть потребности любого бизнеса. Каждый бизнес по-своему уникален, поэтому внедрение ERP требует индивидуального подхода, адаптации ПО к процессам конкретной компании.

Как правило, составлением ТЗ на внедрение ERP занимается интегратор. И во время работы он создает бэклог — список всех доработок в порядке приоритета, которые оцениваются в часах. 

Интегратору выгодно найти как можно больше доработок, поэтому хорошо, если в компании есть люди, которые знают функционал внедряемой ERP и могут заранее описать процессы. 

Алгоритм действий примерно такой:

  1. Идем к владельцу процесса (например, к начальнику определенного отдела). Он подробно описывает процесс, мы за ним конспектируем.
  2. Открываем стандартную ERP и прогоняем аналогичный процесс. Сравниваем его с тем, что нам рассказали.
  3. Анализируем, что можно оставить как есть, а где стандартный процесс требует изменений. Иногда проще не менять стандартный процесс, а убедить владельца процесса изменить алгоритм действий и перейти на стандарт.

Во время описания процесса нужен постоянный диалог с его владельцем. Описание нельзя делать вслепую или опираться только на информацию, предоставленную руководителем: он «варится» на другом уровне и не знает всех тонкостей работы отделов. Конечное решение должно устроить обе стороны: и руководителя, и владельца процесса.

Если мы заранее сделали описание процессов, то можем сравнить его с доработками, составленными интегратором, и, при необходимости, их скорректировать. Это позволит нам не выйти за рамки бюджета, срока внедрения, а в некоторых случаях даже уменьшить эти показатели.

Как контролировать и тестировать доработки?

Как правило, на начальном этапе внедрения ERP применяют водопадную модель разработки продукта, когда задачи решают последовательно и по плану. Agile, основанный на коротких спринтах, здесь не подойдет: некоторые доработки могут длиться месяц, а то и два. Agile отлично работает на этапе развития системы, где доработки небольшие. Если же доработки крупные, то они выносятся в отдельный проект. 

Контролирует весь этот процесс руководитель проектной группы / аналитик, который должен проанализировать ТЗ, составленное интегратором, согласовать его с владельцем процесса, проконтролировать качество доработок.

Доработку сначала тестирует консультант со стороны интегратора, а после — руководитель проектной группы / аналитик. Если его все устраивает, то проводится демонстрация ключевым пользователям. 

Так как в блоке ERP процессы взаимосвязаны (например, управление запасами и продажи), то по мере выполнения доработок проводится внутреннее комплексное тестирование. 

Инструмент, облегчающий одиночное и комплексное тестирование, — программа Visio, позволяющая создавать схемы процессов. Например, с помощью нее можно построить диаграмму роль-функция, которая четко демонстрирует:

  • Какие роли есть в процессе.
  • Какие функции выполняют те или иные сотрудники.
  • Как функции между собой пересекаются.

Еще один эффективный инструмент — регламент процесса, в котором детально описывается, что нужно делать сотрудникам на каждом этапе.

После выполнения доработок на основании регламента создаются инструкции по работе в ERP системе для каждой роли пользователя.

Когда сделаны доработки, к каждому пункту регламента составляется инструкция, как воспроизводить это в системе. По сути, регламент процесса может выступать протоколом тестирования.

После того как процесс протестирован и продемонстрирован ключевому пользователю, составляется акт приема и передачи процесса с обязательным указанием тех, кто его принимает (владелец процесса) и передает. И это делается под подпись. 

Своей подписью владелец процесса подтверждает, что ознакомлен и согласен с особенностями реализации процесса в ERP системе. Этим документом можно воспользоваться, если после внедрения ERP от него начнут поступать жалобы: «Ой, ваша система не работает!», «Ой, у нас в отделе бардак, сделайте как было раньше!».

Ты ознакомился с процессом? Дал добро на его внедрение? Значит ты за него отвечаешь. Иди, работай, наводи порядок в отделе!


Больше статей в Telegram канале. Способы связи и сотрудничества со мной. Соцсети.