PMBOK — методология, которая превращает технаря в project manager

Часто айтишники вырастают до project manager, а потом не знают, что с этим делать. Руководить проектами — это совсем не то же самое, что управляться с компиляторами, дебаггерами и профиляторами. Несколько лет они пытаются работать по наитию, а потом отправляются изучать методологию PMBOK и получать PMP — профессиональный сертификат для руководителей проектов.

Какие ошибки совершают технари при управлении проектами и чем им может помочь PMBOK? Что изменилось для россиян в сертификации PMP в 2022 году?

Топ-5 ошибок технических ребят при управлении проектами

Многие руководители проектов, выросшие из технарей, совершают одни и те же ошибки, что обусловлено особенностями их мировоззрения.

1. Превращение проекта в айтишную историю

Часто айтишники не достигают успеха в управлении проектами, потому что зацикливаются на технической стороне вопроса и не уделяют внимания менеджменту, бизнесу. Фактически, они превращают проект в айтишную историю, где главная роль, естественно, принадлежит технарям. Взаимодействие с заказчиками, планирование, мониторинг, контроль — все это для них не представляет особой ценности.

2. Додумывание цели проекта за заказчика

Многие технари далеки от реальности. Они живут в своем внутреннем мире, мало интересуясь внешними обитателями. Так как айтишники большую часть времени проводят наедине с железками, то идея о рациональности и четкости доминирует и становится автоматической. Но к чему это приводит?

Это приводит к восприятию мира через логическую призму и отсутствию интереса к мнению окружающих, так как их мышление иррациональное. Как правило, при создании новых фич технари полагаются только на собственные ощущения и взгляды и не задумываются о потребностях конечных пользователей.

Вырастая до project manager, многие айтишники не меняют свое мировоззрение и начинают додумывать цели проектов за заказчиков. Они рассуждают примерно так: «Что может понимать заказчик в ИТ-проекте? Я — эксперт, поэтому мы все сделаем классно!»

Как правило, подобные истории заканчиваются одинаково: проходят месяцы работы, на завершающем этапе появляется заказчик, который выпячивает от удивления глаза и говорит: «Что за ерунду вы мне подсунули? Мне это не нужно!»

Управление проектами не имеет ничего общего с феерическими идеями айтишников или с абстрактным целеполаганием. У проекта должна быть четкая цель, согласованная со всеми заинтересованными сторонами: заказчиком, конечными пользователями. Если же проект не приносит им пользы, то он не имеет никакой ценности.

3. Раздувание проекта

Самая вредная привычка айтишников — не мерить сил, все делать с запасом, даже если неизвестно, надо ли. Если класс — то непременно абстрактный, чтобы расширять драйверами. Если сайт — то сразу highload. К сожалению, лишь немногие айтишники применяют в работе принцип YAGNI: «Вам это не понадобится».

Многие технические ребята при управлении проектами закладывают в них всякие «вдруг» на перспективу. Они мыслят так: «Сейчас эта штука нам не нужна, но вдруг что-то поменяется?»

Все «вдруг» нужно отметать еще на этапе планирования. Чтобы проект был успешным, нужно четко определить его границы и за них не выходить. Иначе он может длиться до бесконечности.

4. Отсутствие критериев завершения

У любого проекта должен быть осязаемый, измеримый результат. Уже на старте важно ответить на вопросы: «Как мы узнаем, что достигли цели?», «Каким критериям должен соответствовать результат?»

Бывшие айтишники редко уделяют этому внимание. А если и уделяют, то определяют критерии только технической части проекта, забывая о такие важных вещах, как сроки, бюджет, соответствие результата требованиям (ожиданиям) заказчика, пользователей.

5. Невнимание к рискам

Во многих ИТ-компаниях управлению рисками уделяется либо мало внимания, либо ими начинают управлять, когда возникают проблемы. И если project manager становится технарь, который «вырос» в подобной среде, то он будет управлять проектами, полагаясь на авось.

Кроме этого, некоторым айтишникам свойственен эффект самоуверенности — когнитивное искажение, при котором уверенность в своих действиях и компетенциях не соответствует объективной реальности. При оценке сложности задачи человек переоценивает себя и не замечает риски, что приводит к срыву дедлайнов, провалу проектов.

Что может дать технарям методология PMBOK?

В 1969 году в США был основан Project Management Institute (PMI), который начал продвигать управление проектами как отдельную дисциплину в менеджменте. Основатели института ставили перед собой цель вывести управление проектами на профессиональный уровень, разработать стандарты, инструменты, техники проектной деятельности, которые могут применяться в любой отрасли.

В 1996 году институт выпустил PMBOK — руководство по эффективному управлению проектами. За прошедшие годы PMBOK не раз обновлялся, дополнялся и совершенствовался. В 2021 году вышло его 7 издание, в котором описана суть 47 процессов управления проектами, структурированных по группам:

Инициирование. Эта группа процессов ответственна за запуск проекта и отвечает на вопросы: «Что создаем?», «Каковы цели, KPI проекта?», «Кто относится к заинтересованным лицам?» Важно определить всех заинтересованных лиц, так как в большинстве проектов есть не только функциональный заказчик, но и люди, которые влияют на его решение.
Планирование. Когда определены цели, KPI, логично задать себе вопрос: «А как мы это будем делать?» Нужно разработать план, причем не только календарный, но и по управлению содержанием, сроками, стоимостью… Особое внимание уделяется содержанию проекта — шагам, которые нужно сделать, чтобы получить результат с заданными свойствами. Не менее важны риски, без учета которых возрастает вероятность вылезти за рамки сроков/бюджета или не завершить проект вовсе. Если мы заранее подумаем о возможных проблемах, то сможем их избежать, так как будем знать где нужно «подстелить соломку».
Исполнение. Основа этой группы процессов — документы, созданные на этапе планирования. К сожалению, некоторые руководители разрабатывают документы «для галочки», а после запихивают их в стол и бегут в проект. Никакой ценности у таких документов нет, так как они не используются в оперативной работе.
Контроль. То, что мы спланировали и реализуем, нужно тщательно контролировать, чтобы своевременно обнаружить отклонения от плана, и, при необходимости, провести коррекцию. Эта группа процессов ответственна за контроль и мониторинг бюджета, сроков, содержания, качества, ресурсов, коммуникаций.
Завершение. Сюда входят оценка и передача результатов проекта заказчику, разрешение спорных вопросов.

Часто думают, что группы процессов = этапы проекта. Но это не совсем верно. Этапы больше относятся к жизненному циклу проекта, и он, в зависимости от отрасли, может быть разным. В PMBOK описаны именно управленческие процессы, которые универсальны и отлично работают в любой отрасли.

Управленческие процессы могут идти последовательно, но могут и пересекаться. Например, инициирование может возникнуть в середине проекта. Предположим, заказчик изменил свои хотелки и запросил дополнительный функционал. Если заказчик упрямый, встает на дыбы и с ним невозможно договориться, то приходится менять содержание проекта, что влияет и на его цели.

Завершение вроде бы находится в конце списка процессов. Но проект может разбиваться на этапы, и в конце каждого из них нам понадобится группа процессов завершения.

Главная ценность PMBOK для project manager — возможность создать систему, выстроить управленческие процессы так, чтобы проект был контролируемым. Методология охватывает основные аспекты управления проектом, начиная от классической разработки устава, плана и заканчивая эджайл-подходами.

PMBOK также имеет ценность и для компании: при смене руководителей проектов методология будет сохраняться, что позволит избежать хаоса.

10 самых полезных инструментов и документов из PMBOK

В PMBOK более ста инструментов и документов, но это не значит, что оттуда нужно брать все и применять в своем проекте. PMBOK можно сравнить со шведским столом, с которого ты берешь то, что тебе нужно.

По мнению преподавателей PMBOK, к самым полезным инструментам относятся:

Устав проекта — документ, содержащий информацию о ключевых целях, критериях успешности, участниках проекта.
Матрица заинтересованных сторон — способ определения круга людей, которые могут воздействовать на проект по двум ключевым факторам: влияние и заинтересованность.
Календарный план проекта с резервами. План в себя включает список работ, сроки их выполнения, а также резервы — количество времени, на которое можно задержать выполнение задач.
Матрица отслеживания требований — способ, позволяющий отслеживать требования к проекту на протяжении его жизненного цикла.
Бюджет проекта с резервами — смета расходов, распределенная по периодам времени. Резервы — возможные отклонения по расходам на проект.
Диаграмма Исикавы — метод для поиска и визуализации причин, которые приводят к проблеме.
Реестр рисков и матрица рисков. Первый документ служит для определения потенциальных препятствий в рамках проекта, второй позволяет оценить вероятность рисков.
План реагирования на риски — документ, содержащий действия по снижению угроз.
Журнал извлеченных уроков — документ, в котором фиксируется положительный и отрицательный опыт проекта.
Матрица ответственности RACI — таблица, с помощью которой распределяют ответственность, полномочия и роли.

Особенности сертификации PMP

PMP — программа сертификации с присвоением статуса «Специалист по управлению проектами», основанная Project Management Institute. Чтобы его получить, у человека должны быть глубокие знания PMBOK, 3-летний опыт управления проектами, высшее образование.

До недавнего времени схема получения сертификата выглядела так:

Обучение на специализированных курсы по подготовке к экзамену РМР или самостоятельное изучение PMBOK.
Заполнение заявки на официальном сайте Project Management Institute.
Одобрение анкеты, получение доступа к экзамену.
Сдача экзамена онлайн.

С апреля 2022 года такая схема стала недоступна для россиян. Project Management Institute объявил о приостановке своей работы на территории РФ и РБ. На его официальном сайте появилась следующая информация:

По словам экспертов, зарегистрироваться на сайте PMI можно, а вот пройти регистрацию на экзамен, если в профиле указан российский адрес, нельзя. Можно схитрить и при регистрации на сайте указать заграничный адрес, но все равно сдать его на территории России невозможно и для прохождения сертификации нужно ехать в другую страну.

Но у РМР есть альтернатива — российская сертификация PME, которая признается лидирующими российскими компаниями. В настоящее время этим сертификатом обладает более 3800 руководителей проектов, что в два раза больше количества специалистов PMI в РФ. Для прохождения сертификации PME также требуется знание PMBOK.

Больше статей в Telegram канале. Способы связи и сотрудничества со мной. Соцсети.