Цифровая трансформация и айтишка. Что делать CIO, если на него взвалили digital-трансформацию?

Аудро-версия ->

Коммунизм - это советская власть плюс электрификация всей страны...

В красные лохматые времена эта ленинская фраза стала мемом. И именно она приходит на ум, когда сегодня со всех сторон раздаются призывы бежать оцифровываться и трансформироваться. В такой ситуации многим бизнесменам начинает казаться, что цифровая трансформация — магический процесс, который бац-бац и изменит работу компании.

Иногда случается, что гендир услышит где-то про эту новомодную штуку и ему в голову приходит блестящая мысль быстренько внедрить ее в работу компании. Тогда он вызывает к себе ИТ-директора, и их диалог выглядит так:

— Братан, у нас цифровая трансформация! Что это такое, посмотри в Википедии, там все понятно написано. Беги, делай! 

— А что мы хотим получить в результате, какие KPI? 

— Какая разница? Мы все оцифруем, трансформируем и будем косить бабки. А если тебе нужны KPI, то придумай их сам, ты ведь умный.

Что делать CIO в такой ситуации? С какой стороны подойти к этому магическому процессу? И что вообще входит в понятие цифровой трансформации?

Цифровая трансформация ≠ автоматизация и цифровизация 

Согласно исследованию KDMA, все больше российских компаний смотрит в сторону цифровой трансформации. Если в 2018 году только треть компаний осознавало ее значимость для развития бизнеса, то в 2020 году их количество увеличилось вдвое.

Компании тратят на цифровую трансформацию от 3 до 10% годовой выручки — это большие деньги. Однако ожидаемых результатов достигают не все. И одна из причин — непонимание того, что цифровая трансформация ≠ автоматизация. Также многие приравнивают цифровую трансформацию к цифровизации. Но на самом деле между этими тремя понятиями большая разница.

Автоматизация — перекладывание рутины на машину

Автоматизация — это когда ты берешь рутину и перекладываешь ее на алгоритм, на машину. Автоматизация избавляет сотрудников от рутинных задач, позволяет сократить штат, сэкономить на зарплате. Но она не меняет логику управления процессами и сами процессы. Главнокомандующий процессом — человек.

Например, в компании трудится главбух Марья Ивановна, которая изо дня в день выполняет кучу рутинных учетных операций. Чтобы облегчить ей работу, внедряют 1С. Это и есть автоматизация, потому что человек все равно нужен, и в работе он главный. Марья Ивановна «тискает на кнопки», и, таким образом, командует программой.

Цифровизация — внедрение технологий, которые сами принимают решения

Цифровизацию до сих пор многие воспринимают как хитрый маркетинговый ход айтишников, который позволяет снять еще одну жирную стружку с заказчиков, выбить из них побольше денег. Но цифровизация — действительно довольно молодое явление в России, которое отличается от автоматизации.

Если углубиться в терминологию, то слово «цифровой» означает сущность (технологию, процесс), работа которой основана исключительно на использовании ПО, оборудования без участия человека. 

Еще один пример — Яндекс.Такси. Определение направления, куда водителю нужно ехать, формирование цены проезда, прием оплаты — все это делает машина без участия человека.

При цифровизации люди могут частично участвовать в процессах, но командовать, подталкивать их к нужным действиям будут технологии. Например, есть склад, где на полках хранятся шурупы, гайки. Установленное нами минимальное число крепежей на каждой полке — 100 штук. После этого мы закупаем новые шурупы и гайки. Если у нас есть технологии, которые умеют считать шурупы, гайки и вовремя подавать сигнал «Чувак, полки почти пустые, беги на рынок, закупайся», то это также будет цифровизацией.

Цифровая трансформация — глобальное преобразование компании

Многие думают, что достаточно разработать сайты, чат-боты, приложения и подключить соцсети, чтобы считаться цифровой компанией. Но цифровая трансформация — это не «лоскутный» процесс, а глобальное преобразование всех сфер деятельности компании, в том числе:

• Процессов. Сюда входит избавление от процессов, которые тянут компанию вниз, оптимизация нужных компании процессов. Только после этого возможна их выборочная или полная цифровизация.
• Системы сбора и аналитики данных. Любое решение в компании должно приниматься не от балды, не потому что так захотелось руководителю, а на основании сбора и анализа данных. В «продвинутых» компаниях создаются хранилища данных, которые собирают и анализируют информацию для принятия бизнес-решений. 
• Людей и компетенций. Здесь речь идет о цифровой культуре — готовности сотрудников к внедрению цифровых технологий. А готовы они к нему в том случае, если обладают определенными компетенциями: умеют работать с большими данными, анализировать и отбирать нужную информацию в потоке данных и т. д.

Исследование KDMA показало, что для большинства компаний развитие цифровой культуры и компетенций сотрудников — не ключевые элементы цифровой трансформации. На первое место они ставят цифровизацию бизнес-процессов.

Однако если цифровая культура команды низкая, люди оказываются не готовы идти в изменения. Это повышает уровень стресса, снижает мотивацию и результаты работы. 

Влияние цифровой культуры на процесс цифровой трансформации можно отследить на примере взаимодействия государства и людей. В 2018 году Правительство РФ запустило нацпроект «Цифровая экономика». В рамках проекта планируется сделать многое, в частности создать глобальную сеть «Цифровой профиль», где каждый гражданин сможет управлять личными данными, персональной информацией и услугами.

Сейчас существует портал Госуслуги. Если у тебя есть какая-то задача (оформить автомобиль, купить участок), ты идешь на портал и делаешь запрос с помощью платформы. 

Раньше, чтобы получить права или оформить тачку, нужно было ехать заранее в МВД и записываться в очередь. Сейчас ты заходишь на Госуслуги, подаешь заявление, загружаешь документы и система назначает тебе время и дату. 

Ты приезжаешь в МВД к своему времени и видишь дядек за 50, которые сидят в очереди и со злостью смотрят на тебя — ты быстренько все сделал, а им на это нужно тратить много времени.

Кажется, что вот здесь глобальная цифровая трансформация не произошла. Да, есть возможность быстро решать многие задачи, но чтобы воспользоваться этой возможностью, человек должен обладать хотя бы элементарной цифровой грамотностью: знать, что такое комп, уметь регистрироваться на сайтах, работать с почтой, загружать документы. Для многих людей за 50 — это темный лес. 

Можно создать крутую систему, но если ей не обучены люди, то ничего не получится. Цифровая трансформация затрагивает не только процессы, технологии, стратегии, но также и мозги, компетенции, мировоззрение людей. 

Что делать CIO, если его назначили главным по цифровой трансформации?

По-хорошему на CIO цифровую трансформацию взваливать не должны. За это отвечает CDTO/CDO — человек, который разбирается сразу в нескольких областях:

• предпринимательской деятельности;
• цифровых активах;
• оптимизации внутренних процессов;
• корпоративной культуре.

Если у CIO нет возможности «отмазаться», то ему нужно хотя бы знать, с чего начать эту самую трансформацию. Единого рецепта здесь нет, но если пошевелить мозгами, то становится понятно, что в план действий нужно включить как минимум следующие шаги:

1. Создание проектной группы, в которой будет сторонний модератор

 Прежде чем бежать в цифровую трансформацию, нужно ответить на вопросы: 

• Какие задачи бизнеса должна решить трансформация?
• Как мы сможем измерить результат? Как поймем, что его достигли?

Если собственник не может четко обозначить KPI, то нужно предложить ему собрать проектную группу, где будут бизнес-заказчики от каждого направления со своими персональными KPI. 

Проектная группа обозначит главную цель компании. Например, добежать до увеличения выручки на 20%. После этого она соберет запросы от каждого подразделения и проведет приоритизацию: определит, насколько каждый из запросов выгоден для компании.

Обычно в компаниях каждый отдел ставит во главу угла свои запросы. В такой ситуации напилить цифровую трансформацию не получится. В проектную группу должен обязательно входить внешний модератор, сторонний консультант. 

И этот внешний модератор должен быть куплен за нормальные деньги, потому что иначе он не будет восприниматься как важное звено. Сотрудники должны понимать, что к встрече с консультантом нужно готовиться и ничего не делать на ней (сидеть и играть в телефончики) не получится.

Случается, что даже при найме стороннего консультанта топ-менеджеры приходят на встречу и молчат: мол, у нас все хорошо и запросов никаких нет. Например, так происходит, если люди не хотят идти в изменения.

Чтобы избежать такой ситуации, к стратегической сессии нужно готовиться. Стороннему модератору нужно предоставить возможность пообщаться с каждым топ-менеджером отдельно. Возможно, кто-то и во время индивидуальной диагностики будет молчать, но кто-то обязательно вскроется.

Стороннему модератору один человек что-то расскажет, второй, и он начнет потихоньку распутывать клубок, начнет понимать, в чем основные проблемы бизнеса, где его самые узкие места, которые нужно устранить в первую очередь. 

2. Сбор данных о процессах, их оцифровка и анализ

Прежде чем вводить изменения, нужно собрать данные о процессах, их оцифровать и проанализировать. Даже такое простое решение, как установка нового кофейного аппарата в магазине, требует сбора данных и их анализа. Например, есть ритейлинговая компания, которая бежит в цифровую трансформацию и собирает данные о работе своих магазинов. Информацию собрали, оцифровали, проанализировали. В итоге выяснилось, что в среднем в каждой торговой точке в день продается 300 пирожков и 3 стакана кофе. Компания вложилась в кондитерский цех, но сэкономила на кофемашине, организовав вместо нее кофе-поинт. 

Или еще один кейс. Можно пересчитать по пальцам магазины женской одежды, в которых есть удобные диванчики. Но в большинстве случаев женщины приходят в магазины одежды не одни. Каждая дама старается захватить с собой мужчину, и заставить его платить за покупку.

И этот бедный мужчина не знает куда ему деваться, пока идет бесконечный процесс примерки. А так хочется сесть на мягкий диванчик, расслабиться, пообщаться с другом в телеге или посмотреть фото любовницы. Несомненно, у магазина с диванчиком будет весомое преимущество перед конкурентами.

Как понять, нужен ли в магазине диванчик? Повесить в магазине видеокамеру с аналитикой и посчитать, сколько мальчиков и девочек посещает его за месяц.

Диванчик — это конечно не цифровая технология, но смысл от этого не меняется. Необходимость внедрения любого решения нужно подтверждать цифрами и фактами.

3. Запуск тестового проекта

Предварительное тестирование внедряемых решений необходимо для проверки соответствия реальных и ожидаемых результатов. При тестировании могут быть обнаружены ошибки, о которых мы даже не предполагали. 

Также тестирование помогает оценить, насколько внедрение будет выгодно для компании. Например, установили диванчик в одном магазине одежды, посчитали, насколько увеличился средний чек. На 20%? Здорово! Тянем диваны во все магазины.

Вместо заключения

Как бы не назывался процесс - трасформация, модернизация, реформы: важно определить к чему он приведет и как мы поймем и померяем этот результат. Также очень желательно чтобы этот результат решал чью-то боль в компании или у клиента и вел большой общей цели (это для тех у кого эта цель в наличии). Без этого это просто процесс ради процесса, ну разве что весело пожгем много денег и времени. И почему-то когда много начинают говорить о цифровизации из телека у меня всплывает ассоциация с нашим не сильно давним прошлым.

Кстати, последние года 3 лично наблюдаю изнутри как трансформируются наши топовые банки и операторы связи, с удовольствием поделюсь

Больше статей в Telegram канале. Способы связи и сотрудничества со мной. Соцсети.