Трансформация ИТ-директора в CDO. Как CIO стать специалистом по инновациям?
В последнее время стала популярной шуточная расшифровка CIO, как «career is over» (карьера окончена), и это не случайно. Многие CIO фокусируются исключительно на внутренней ИТ-инфраструктуре и расширяют свою экспертизу только в этом направлении, не уделяя внимания бизнес-составляющей, инновациям, развитию компании. В итоге у них не получается продуктивно взаимодействовать с бизнес-подразделениями. И если компания не стоит на месте, а бежит в развитие, то рано или поздно в ней появляется CDO — специалист по «цифре» и инновациям. Как правило, CDO отодвигает CIO на задний план, что для последнего означает «career is over».
Конечно, ИТ-директор может убежать в другую компанию, но не факт, что там оценят его глубокую экспертизу. Особенно это касается CIO, долго проработавших на одном месте. Они расширяют свои харды за счет детального изучения технологий компании и со временем становятся их заложниками. ИТ-инфраструктура любой организации по-своему уникальна, поэтому на новом месте знания CIO могут быть не востребованы.
Но есть у ИТ-директора и другое решение, которое позволяет избежать «career is over», — избавиться от мировоззрения сисадмина, устранить разрыв между ИТ и бизнесом и самому стать специалистом по инновациям.
Работа по ТЗ VS продуктовый подход
Техническим ребятам удобно работать по ТЗ. Случается, что к концу года CIO прибегает к гендиру и кричит: «Я сделал 500 ТЗ, я молодец! Гони мне премию!»
Но в нелинейном мире BANI, в котором сейчас живет и бизнес, работать по ТЗ неэффективно. Новая бизнес-реальность связана с огромной неопределенностью, в ней все очень быстро меняется и нет очевидной связи между причинами и следствиями.
Сегодня CIO должен не только уметь работать по плану, но и обладать определенным уровнем гибкости, умением выдвигать и тестировать гипотезы, владеть продуктовым мышлением. И за эти компетенции бизнес готов платить гораздо больше, чем за стандартную работу по ТЗ!
Дать четкое определение продуктовому подходу, продуктовому мышлению сложно. Но в целом это история про то, что нужно нести value (ценность): не просто идти и делать, а думать, в чем заключается ценность твоей работы, в каких единицах эту ценность можно измерить — болтах, метрах, людях, часах, рублях.
CIO привыкли думать процессами, а не результатами. Даже свои достижения в резюме они описывают примерно так: руководил отделом из 15 человек, обеспечивал техподдержку 500 тыс. пользователей, объединил 300 филиалов. А выводов чаще всего нет. Каким был результат твоей работы? Что твоя работа дала бизнесу?
Да, процессное управление — рабочая штука, которая снижает когнитивную нагрузку: когда у тебя много информации, то проще работать по определенному алгоритму. Но зацикливаясь на процессе, ты перестаешь фокусироваться на результате, на его ценности. Именно поэтому многие ИТ-проекты превращаются в бесконечные истории, долгие годы анализа, прототипирования, разработки, тестирования. И когда через ...надцать лет компания наконец выкатывает какое-то решение, то ему можно дать название «Нафиг нужно!»
При продуктовом подходе проект разбивается на спринты. В конце каждого спринта оценивается и тестируется промежуточный результат. Это снижает степень неопределенности, позволяет быстро получить обратную связь от бизнес-заказчика и ответить на вопрос: «Мы бежим в правильном направлении?»
Продуктовое мышление — это история не только про разработку продукта. Продуктовое мышление можно применять при управлении командой, что позволяет вывести ее на новый уровень развития.
Жил-был технарь Васька, который 10 лет руководил отделом техподдержки. У него была хорошая зарплата, нормальные отношения с руководством, но не было никаких перспектив для карьерного роста и развития команды.
Тогда Васька решил бежать в продуктовое мышление. Он стал рассматривать свою команду как продукт и начал думать не тикетами, а исходить из парадигмы: в чем наша ценность, что мы можем делать лучше, чтобы приумножить эту ценность?
Васька выяснил, что уровень квалификации его специалистов достаточен для того, чтобы оказывать техподдержку не только внутри, но и за пределами компании. Тогда он подготовил презентацию для совета директоров, который как раз искал новое направление для развития бизнеса.
В итоге бизнес не только дал Ваське бабки на проект, но и сделал его гендиром дочернего общества, которое поставляло услуги техподдержки на внешний рынок.
Отвечаешь за технологии — отвечай за них в большем объеме!
CDO — это специалист, обладающий:
- Развитыми soft skills, к которым относятся продуктовое мышление, коммуникация, стремление развиваться, тайм-менеджмент.
- Глубокими техническими знаниями.
В большинстве случаев CIO гораздо проще прокачать soft skills, чем менеджеру, пришедшему из бизнеса, разобраться в устройстве микропроцессорной техники или других технических вопросах.
CIO с развитыми soft skills — идеальный кандидат на должность CDO, так как он может не только придумать, какими технологиями закрыть боли бизнеса, но и способен технически обосновать свой выбор. Например, CDO-менеджер предложит руководителю: «Давайте мы для вот этого подразделения 25 VR-шлемов купим. У меня экономика посчитана, это выгодно для компании». CDO-технарь будет рассуждать по-другому: «Нам нужны VR-шлемы от такого-то производителя, и их должно быть не 25, а 18, потому что серваки не вытащат».
Если ты дошел до точки, когда твой технический бэкграунд позволяет решать сложные задачи компании, то логично сделать следующий шаг — прокачать soft skills и бизнес-компетенции.
Отвечаешь за технологии — отвечай за них в большем объеме! На тебе лежит вся айтишка, все ресурсы, техническое обеспечение жизни компании, и сюда очень гармонично впишется история: «Я давайте на мне будут еще и инновации!»
CIO вполне по силам научиться выяснять, какие у бизнеса есть задачи, освоить практики проблемных и решенческих интервью. В основе этих практик, как и в основе разработки, лежат понятные алгоритмы. Это не так сложно. Ты выясняешь потребности бизнеса, накладываешь их на технические знания и на стыке этих двух конструктов получаешь вау-эффект.
Делай, что можешь, с тем, что у тебя есть, и там, где ты находишься!
Качественный переход из CIO в CDO — болезненный процесс, и он возможен, если человек готов менять мировоззрение, у него достаточно мотивации и смелости. Когда ты прыгаешь вперед, в другую парадигму мышления, другой мир — это всегда очень страшно, ведь приходится выйти из зоны комфорта.
У любого человека есть внутренние границы, которую формируют зону комфорта, безопасности. За пределами этой зоны находятся неизвестность, неопределенность, угрозы, риски. Именно внутренние границы мешают нам развиваться и бежать в изменения.
Некоторые технари годами не могут выйти из зоны комфорта: «Я хочу работать с инновациями, но в окружении железок мне как-то спокойнее. Наверное, я еще не готов к переменам. Вот подожду еще немного, куплю очередной курс по product management, прочитаю 10 умных книжек и прыгну в продуктовое мышление».
Такая тактика — топтание на пороге, подмена действий их сублимацией. Очень часто она свойственна технарям-интровертам, которые зациклены на своем внутреннем мире. Но если ты хочешь развиваться, то придется побороть страх и сделать шаг в новую реальность.
Сюда классно ложится концепция из коучинга Путь героя — модель изменений в жизни человека. После топтания на пороге, ты делаешь шаг в неизвестность, где тебя ждет Долина смерти. Сначала у тебя все в жизни валится, ничего не получается, но в определенный момент появляются союзники — люди, события, обстоятельства, возможности, которые начинают тебе помогать. И потихоньку, через несколько шагов ты выходишь в новое качество.
Мы часто думаем, что если подождать, то наступит подходящий момент для действий. И тогда новые ресурсы появятся, цели начнут быстро достигаться, а деньги быстро зарабатываться… Но на самом деле этот момент может никогда не наступить. А вот если человек начинает действовать, учиться использовать текущие ресурсы для достижения цели, то появляются и новые возможности для роста.
