От гениев до понторезов: 6 типов стартаперов, которые заваливают проекты
Гении: «Бизнес пока не дорос до нашего крутого продукта!»
Разработчики Петька, Васька и Колька решили создать систему «Офигенно» для управления бизнесом. При этом они были настолько уверены в гениальности своей идеи, что не стали заморачиваться с исследованием запросов конечных пользователей, тратить время на проверку гипотез. Технари сами сформулировали потребности бизнеса и побежали в разработку готового продукта.
Однако при попытке вывести систему «Офигенно» на рынок создатели столкнулись с тем, что бизнесу она была не нужна. Переход на «Офигенно» был муторным и требовал перестройки бизнес-процессов, логики работы компании. При этом у ЦА не было сформировано ни должной мотивации, ни понимания плюсов внедрения — лишь аргументы типа «нужно чуть-чуть напрячься, чуть-чуть измениться, влезть в логику работы продукта, и вау, всё будет круто!»
Уверенность в гениальности собственной идеи часто приводит стартаперов к провалам. И самое интересное, что многие так и не понимают их истинной причины. Некоторые и вовсе списывают провалы на клиентов: «Не выбрали Лучший Продукт Рынка? Не захотели разбираться в идеальной разработке? Все бизнесовые ребята ленивые и тупые!» В общем, как в том анекдоте про сисадминов: «Проблемы на вашей стороне!»
Многие фаундеры воспринимают клиентов не как ЦА, проблемы которой нужно решить, а как неких единомышленников, дружбанов, которые непременно должны разделять их мнение и при этом еще давать бабки за гениальность. Если у клиентов понимания идеи нет и продукт оказывается невостребованным, стартаперы делают вывод: «Бизнес пока не дорос до нашего крутого продукта!»
Исследование стартапов Москвы показало, что большинство начинающих стартаперов — самоуверенные технари, которые верят в исключительность своего продукта и не боятся конкуренции.
Середнячки (компании старше 5 лет) также уверены в уникальности своего продукта и недостаточно внимания уделяют улучшению бизнес-модели.
Одних только технических знаний недостаточно для успешного развития стартапа. В команде обязательно должны быть специалисты с маркетинговой компетенцией, бизнесовым мышлением. Но далеко не все компании это понимают.
Качественное исследование роли маркетинга в развитии российских стартапов продемонстрировало, что фаундеров можно разделить на две части: тех, кто считает маркетинг ключевым фактором успеха стартапа, и тех, кто концентрируется только на зарабатывании денег.
Первые под маркетингом понимают не только продвижение своих продуктов на рынке, но также:
- правильный выбор целевой аудитории;
- тщательное исследование потребностей ЦА;
- позиционирование продукта;
- тщательную проверку гипотез;
- разработку моделей образования цен;
- маркетинговые коммуникации с ЦА.
Для таких компаний взаимодействие с инвесторами — важный, но не ключевой аспект работы.
Вторая часть компаний под маркетингом понимает только продвижение продуктов потребителям и инвесторам и во главу угла ставит выбивание денег из последних. Такие стартапы не проводят маркетинговые исследования рынка и конечных пользователей. Львиную часть своих усилий они тратят на подачу заявок в различные фонды.
Заявка в фонд должна включать в себя оценку рынка и возможностей продукта. Но так как у многих стартапов никакой оценки нет, они подают в фонды придуманную информацию. Такие бизнесмены надеются на то, что их гениальная разработка сама найдет себе покупателей.
Гаджетоманы: «Мы покажем миру продукт, когда он будет идеальным!»
Гаджетоманы зациклены на многофункциональности, новых фичах и рассуждают примерно так: «У наших конкурентов есть классные функции, давайте их впихнем и на наш сайт. А еще нужно сделать 8 калькуляторов, мини-блог, опцию интеграции с разными сервисами. Да, нужно подумать о шаринге, функции добавления видосов и фоток. Может мы что-то забыли? Ладно, когда сделаем эти фичи, составим новый список».
Гаджетоман допиливает, докручивает продукт до посинения и не готов показывать разработку миру, пока она не будет идеальной. Если таких ребят вовремя не остановить, то процесс создания продукта будет бесконечным.
Гаджетоманы — перфекционисты, а перфекционизм всегда соседствует с боязнью провала. Страх не получить должных оваций заставляет их снова и снова откладывать запуск. Годы шлифовки, годы работы в «чертогах разума» вместо того, чтобы решиться на пробный запуск и доработать продукт через практику, опираясь на реальные потребности пользователей.
Перфекционизм приводит не только к бессмысленной потере времени и денег, но и к созданию продукта с избыточным функционалом, который долго не проживет. Здесь срабатывает закон Галла:
Это значит, что добавление фич требует системного подхода — движения от простого к сложному. Сначала разрабатывается продукт, который фокусируется на чем-то одном, что дает пользователям конкретную ценность. Только после этого можно бежать в сторону усложнения, расширения функционала.
Стихийные стартаперы: «Пошли первые продажи — бежим масштабироваться!»
Этим шустрым ребятам важно быстро добежать до цели. Они воспринимают рынок и всё, что с ним связано, очень узко: как некий ресурс «здесь и сейчас», без стратегии развития, оценки рисков и перспектив. Если идея на рынке выстреливает и стартуют первые продажи, стихийные стартаперы быстренько ставят перед командой новую цель — бежать дальше. В итоге вкладываются средства в масштабирование продукта до созревания рынка либо нанимаются сотрудники, в которых нет критической необходимости: финансовый директор, менеджеры по работе с клиентами, специалисты по базам данных.
Масштабирование без тщательной оценки ресурсов, финансовых возможностей компании напоминает бег по темной комнате в поиске выключателя: повезет — найдешь выключатель и врубишь свет, не повезет — разобьешь башку о стенку.
Стихийные стартаперы рассуждают так: «Мы сейчас масштабируемся, будем продавать больше, оптимизируем расходы и начнем грести деньги лопатой». В их голове возникает примерно следующая картинка:
Но такая картинка — иллюзия. Часто при масштабировании расходы превышают прибыль, и компания должна быть к этому готова.
Стартап можно масштабировать, если посчитана юнит-экономика, протестированы основные маркетинговые каналы, операционная прибыль находится в плюсе, есть достаточный запас бюджета и времени. Особенно тщательно нужно планировать бюджет, оставляя не менее 30% дополнительного ресурса на случай негативных сценариев.
Нарциссы: «Дай денег, но в проект не лезь!»
Властные и самовлюбленные ребята, которые считают себя самыми умными, компетентными и встают на дыбы при любом несогласии с их мнением. В стартап они набирают людей, которые не качают права, не лезут в лидеры и не могут дать сдачи. Во время питчинга нарциссы продвигают себя и продукт, но не команду, что часто приводит к провалу.
Инвесторы оценивают стартап по ряду критериев, и на первом месте всегда команда. Стартап связан с высоким уровнем неопределенности, и опытные инвесторы знают, что если прогнозы не подтвердятся, сильная и сбалансированная команда найдет решение. Также они знают, что стартапы с властными руководителями не выживают.
Если нарциссу всё же удается заинтересовать инвестора, то он пытается применить тактику: «Дай денег, но в проект не лезь!» Нарцисс не воспринимает объективную критику, саботирует советы инвестора, держит его как можно дальше от команды.
Пример такого руководителя — Стив Джобс. Он был гением, но его эгоцентричность не уступала гениальности. Инвесторы хотели иметь внутри команды человека, который будет их слышать. Джобс полностью игнорировал мнение инвесторов, и поэтому его выпихнули из Apple.
Если стартапер не готов принимать критику и договариваться с инвестором, то рано или поздно он останется без денег. Венчуры или выходят из таких проектов, или вгоняют фаундеров в жесткие договорные рамки.
Транжиры и понторезы: «Нам дали денежки. Эх, сейчас заживем!»
Стартаперы-транжиры — компульсивные ребята, которым чужд самоконтроль. Они действуют, не думая, под воздействием эмоций: попали денежки в руки — спустил. У них большие проблемы со стратегическим мышлением и контролем риска. Транжиры, отыскав инвестора и получив долгожданное финансирование, начинают тратить деньги на наведение лоска — арендуют крутой офис, покупают новое оборудование, привлекают в команду дорогих специалистов.
Как правило, истории таких компаний заканчиваются одинаково: деньги быстро испаряются, а продукт так и остается прототипом, не доживая до массовых продаж. Привлечь новые инвестиции у фаундеров не получается, и проект отправляется на кладбище стартапов.
Исследование стартапов Москвы выявило основные потребности компаний, которые они закрывают с помощью инвестиций. Молодые компании (возраст 1–3 года) ставят аренду офиса на второе место. У опытных игроков, находящихся на стадии масштабирования, в приоритете расширение бизнеса и расширение команды.
Некоторые бизнесмены готовы отдать последние деньги и даже влезть в кредиты, лишь бы получить статус — пустить пыль в глаза окружающим, скрывая невостребованность за статусными вещами — понтами.
Такое поведение частично соответствует тезису, который используют тренеры по саморазвитию: «Притворяйся, пока у тебя это не получится». Смысл в том, что если имитировать успешность, то вскоре она станет реальностью. Но у транжир, которые слишком много денег тратят на понты, всё заканчивается на первом пункте.
На ранней стадии развития стартапа в черный список расходов нужно внести траты на дорогие офисы, завышенную зарплату, престижные, но не нужные железки. Венчурные деньги должны идти не на понты, а на исследование рынка, создание/доработку продукта, привлечение новых пользователей.
Космонавты: «Я знаю точно невозможное возможно!»
Типовой проект таких ребят может выглядеть так: «Мы сделали соцсеть, как запрещенный фейсбук, только лучше: там одни фотки, и они квадратные».
Ни в коем случае не хочу утверждать, что такая тема «не летит», но довольно часто в подобных «космолетах» основатель сам не может показать ценность продукта для конечного пользователя. Или, проще говоря, ответить на вопрос: «Почему к тебе должен прийти клиент?»
Еще один вид — заход с «хайповой» темой. Берем маркетплейс, вставляем в него блокчейн, посыпаем геймификацией и кэшбеком, и вот он — продукт нужный всем и каждому.
Часто такие проекты умирают на стадии идеи, но есть исключения — там, где появляется реализация «на свои», и влюбленный в свой продукт основатель тащит его из последних сил.
Чем я могу быть полезен вам или вашей компании?
Больше материала в Telegram канале