«Надежные партнеры — главный актив компании». Как системные интеграторы выбирают партнеров, и зачем это нужно знать заказчикам?
В бизнесе есть стратегия win-win — взаимовыгодное сотрудничество между партнерами. Во главу угла ставятся интересы не одной стороны (например, заказчика), а всех партнеров. Это создает эффект синергии, когда выгода для партнеров увеличивается за счет их содействия, соучастия. Компании, которые только берут и ничего не отдают взамен, остаются без партнеров, а значит и без прибыли.
Стратегия win-win в отношениях «заказчик — системный интегратор» — редкость. Часто заказчики не стремятся к долгосрочному сотрудничеству: одни постоянно носятся по рынку в поиске дешевых предложений, вторые пытаются идти на шантаж (снизьте цену, а то пойдем к другим), третьи считают, что они ничего партнерам не должны, а значит их можно подставить.
Интеграторы работают по методологии — набору принципов и правил, которые определяют структуру процесса продаж.
Если в нее углубиться, то можно найти много полезного не только для интеграторов, но и для их клиентов — ИТ-директоров, управленцев компаний-заказчиков. Например, можно узнать как тебя выбирают, почему с тобой не хотят дружить, что ты можешь сделать для того, чтобы у тебя были надежные партнеры.
Как интеграторы сегментируют рынок?
Сегментация рынка — процесс разбивки потребителей на различные группы. Ее задача — найти для компании наиболее выгодные потребительские сегменты. Это позволяет:
- Не распылять ресурсы компании на бесполезных клиентов. У интеграторов длинный цикл продаж и крупные затраты на подготовку и реализацию проектов. Если работать со всеми подряд, то не хватит ресурсов на перспективных заказчиков.
- Разрабатывать эффективные стратегии продвижения.
Критерием для сегментации рынка системной интеграции может быть степень цифровизации компаний. В этом случае мы получим следующие сегменты:
- Цифровизация «каменного века». Это небольшие компании с простейшими задачами — легализовать винду, поднять сайт, настроить телефоны, вычислить тех, кто играет в игрушки по локальной сети, повесить несколько камер.
- Цифровизация отдела. Более развитые компании, у которых оцифрован отдел, есть филиальные структуры. Они работают над более крупными задачами — внедрение 1С, объединение филиалов. Могут обращаться за каналами, централизованной связью.
- Цифровизация предприятия. У подобных компаний появляются такие критерии как информационная безопасность, непрерывность бизнеса. В них есть энтузиасты, которые задумываются про умное производство, понимают, что с помощью цифровых технологий можно достичь экономии. Подсистемы, которые раньше были зоопарком, начинают объединяться.
- Цифровизация отрасли. Создается холдинг, появляются digital-подразделения, которые начинают решать проблемы бизнеса. У компаний сформированы политики закупок, многолетняя стратегия по продуктовому развитию.
Запрос от компании с цифровизацией «каменного века», и, как правило, это спонтанные и необдуманные задачи.
— Не знаем, директор так решил. Вы нам просто дайте ценник на 5 камер, и если он нас устроит, будем обсуждать проект дальше и отвечать на ваши вопросы.
Т. е. задачу просто взяли и спустили сверху вниз. Понятное дело, что в такой ситуации представитель заказчика ничего объяснить интегратору не может.
С такими запросами работать мало кто любит и отметают их еще на стадии продавцов. Зачем тратить свои ресурсы на мелкие и мутные задачи?
Запросы уровня "каменного века" лучше отрабатывать с фрилансерами, они и возьмут недорого и будут готовы возиться с невнятным запросом.
Оцифрованные отрасли — сегмент для «карманных» интеграторов, которые в теории полностью прозрачны для Заказчика по себестоимости и ресурсам
Целевой сегмент рыночных системных интеграторов — заказчики уровня отдела и предприятия, у которых есть поьребрость в комплексных проектах и постоянный поток задач.
С кем интеграторы стремятся вести переговоры?
Первостепенная задача менеджера компании-интегратора при взаимодействии с клиентом — квалифицировать лид. Он должен узнать с кем ведет переговоры: ЛПР (лицо принимающее решение) или другим сотрудником заказчика. Интегратор, как и любая другая компания, понимает, что гораздо эффективнее взаимодействовать не с промежуточным звеном, а с центром принятия решений.
Методика определения ЛПР у каждого своя - от интуиции менеджера до специальных скриптов. Вся информация о заказчике заносится в CRM. Подоьбный первичный скоринг позволяет:
Если менеджеру не удается выйти на ЛПР, то он может отказаться от проекта. Например, компания общается с ИТ-директором, а конкурент — с генеральным. И если интегратор видит, что CIO в компании ничего не решает, то он понимает, что шансов на победу у него мало:
- ИТ-директор побежит за подтверждением сделки к руководителю компании.
- Конкуренту ничего не стоит донести свои преимущества до ЛПР.
Парадоксально, но часто решения, связанные с ИТ-решениями, принимают люди, которые ничего не понимают в технологической инфраструктуре своей компании. Они оперируют такими понятиями как «типовой проект», «типовое решение». Общаясь с подрядчиками, говорят:
«Вы же сделали много проектов? Посчитайте мне стоимость моего проекта на основании вашего типового решения».
Такой ЛПР не сможет оценить работу интегратора, так как не понимает ее суть, ее уникальность и трудоемкость: интегратор продает не универсальные коробки (коробки проще и быстрее купить в интернет-магазине), а решения проблем. Он должен взять продукцию вендора, выбрать из нее то, что подходит конкретному клиенту, и создать экосистему, отвечающую конкретным задачам бизнеса.
Если ЛПР не понимает ценность работы интегратора, то он воспринимает его не как партнера, а как обычного исполнителя, которого в любой момент можно поменять. При такой философии ни о каком длительном, стабильном и плодотворном сотрудничестве не может быть и речи.
Такому заказчику вполне подойдут компании, которые ориентированы не на проектный, а на продуктовый подход. Для таких ребят новый клиент — очередное внедрение системы. Слепить коробку, к ней быстренько сделать продающие письма, скрипты диалогов, к первой встрече подготовить КП - это быстро и универсально. Такой подход хорош когда на стороне заказчика есть
Почему для интеграторов важна защита сделки по цене?
Схема сделки интегратора с заказчиком выглядит так:
Первый этап включает в себя защиту сделки. Чаще всего защита проводится по цене: интегратор получает от вендора скидку на покупку оборудования для проекта клиента. Это позволяет ему сделать более выгодное предложение заказчику и обойти конкурентов на тендере.
Интеграторы считают, что защита сделки по цене — их главный козырь, подушка безопасности, то, что позволяет им выигрывать конкурсы, зарабатывать, получать бонусы, проводить маркетинговые мероприятия, развивать экспертизу, инженерные ресурсы. И ценность защиты сделки они придумали не сами. Это им вбили в голову заказчики, которые в большинстве случаев выбирают только по цене.
Такая философия заказчиков вполне понятна, когда речь идет о какой-то простенькой коробке. Но когда дело касается сложного решения (например, комплексной системы безопасности), с множеством компонентов, которые нужно собрать в единый интеллектуальный «организм» с возможностью дальнейшего расширения — здесь цена проекта не равна ценности.
Заказчиков, которые это понимают, мало, но они есть. Случается, что в тендере побеждает не самое дешевое, а, наоборот, самое дорогое решение, поскольку детальный "разбор полетов" показывает его техническое преимущество. Также бывает, что тщательный анализ предложений подрядчиков выявляет их несоответствие требованиям тендера, что в корне меняет результаты конкурса.
В некоторых случаях конкурс — закрытая история. Как принимаются решения — никто не знает, проигравшие участники тендера не получают никакой обратной связи. Такая тактика — обесценивание партнеров. И если ты пренебрегаешь элементарной деловой этикой, то рано или поздно останешься без выгодных и долгосрочных контрактов.
Как интеграторы фильтруют проекты?
Интеграторы фильтруют проекты с помощью валидации лидов. Критерии валидации не универсальны и подбираются индивидуально для каждой компании в зависимости от ее бизнес-задач.
Например, к критериям могут относиться:
- Стоимость менее Х млн. руб единоразово за проект или не менее Y млн. ежемесячно
- Объявленный конкурс без возможности изменения ТЗ, узнали о проекте на стадии конкурса
- Срок исполнения менее двух месяцев. Если срок меньше, то значит у кого-то есть защита. Кто-то уже заранее закупил оборудование и, таким образом, защищается, а мы фактически лезем в чужую сделку.
- Наличие заранее подготовленного ТЗ составленного с участием конкурентов без возможности изменения ТЗ
- Наличие готовой спецификации защищенной у вендора
- Срок предоставления проработанной концепции решения менее двух недель, срок предоставления бюджетной оценки менее пяти дней. Это значит, что уже выбрано решение и идет опрос рынка для того, чтобы утвердиться в своем решении.
- Срок предоставления бюджетной оценки менее 5 дней
- Срок предоставления коммерческого предложения менее 14 дней
Первый критерий показывает, что интеграторы работают на определенном объеме и на мелкие задачи не размениваются. Исключение — постоянные клиенты, с которыми у них долгосрок, стабильные не только финансовые, но и человеческие отношения. Им не отказывают: «Надо тебе исправить какой-то косяк — исправили, нет у тебя возможности какую-то мелочевку закупить — я тебе ее подарю. Я четко понимаю, что мы с тобой качаем нормальную прибыль, я эту мелочевку 10 раз отобью».
Но если вы — разовые ребята, которые бегают по рынку за каждой мышкой, да еще при этом устраивают конкурсы, очереди из поставщиков скорее всего не будет.
ИТ-директорам компаний-заказчиков жизненно важно определить для себя пул доверенных лиц, с которыми они будут работать. Если этого не сделать и оцифровывать каждую задачу самостоятельно, то можно закопаться в мелочах.
И это не должен быть один партнер: задачи нужно разносить. Вполне нормально, если ИТ-директор будет работать с 3–4 компаниями, каждая из которых знает свою поляну.
Зачем интеграторы оценивают качество проекта?
Если проект прошел первичную валидацию лидов, то определяется качество лида. К критериям качества лида могут относиться степень вовлеченности заказчика, насколько заказчика поддерживают руководитель, владелец бизнеса.
Последний критерий оценивается неслучайно: руководитель или владелец бизнеса может сорвать проект, даже если у ЛПР договоренность с интегратором.
Представьте себе, что интегратор в заказчике полгода: он вел проект, защитил его, нашел решение, вывел ЛПР. Объявляется конкурс. И по объявленному конкурсу интегратор видит, что другие исполнители лезут в его вендора, бьют себя пяткой в грудь, что мы в заказчике, с владельцем бизнеса общаемся, у нас с ним договоренность. Какие у вас чувства?
Интегратор для себя определил, что через месяц выиграет конкурс, получит прибыль после реализации, а тут звонит вендор и говорит: «Слушай, у нас здесь лодку шатает. Говорят, что ходят к собственнику, фамилии и имена называют, чуть ли не угрожают, просят защиту сделки. Что делать?»
Когда владелец бизнеса таким образом влазит в сделку, он не только обламывает интегратора, но и вредит своему бизнесу:
- Создает для компании репутацию ненадежного партнера.
- Демотивирует ЛПР, который взаимодействовал с интегратором.
- Может получить некачественное решение. «Блатного» поставщика в компании никто не ждет, и ему могут оказывать сопротивление, вставлять палки в колеса.
Больше статей в Telegram канале. Об авторе.