«Устаю как вол, чувствую себя как загнанная собака». Почему у CIO возникает синдром менеджера и как от него избавиться?

Аудио-версия ->

Синдром менеджера — это состояние эмоционального, умственного и физического истощения, которое часто возникает у руководителей. Появиться он может и у ИТ-директоров, если они работают в бешеном ритме, не умеют делегировать задачи и тянут на себе всю ответственность. Два-три года такой жизни, и CIO начинает чувствовать себя как загнанная собака, которая пробежала десятки километров на предельной скорости.

4 стадии синдрома загнанной собаки

1. Йо-хо!

CIO кайфует от своей работы. У него все получается, и вышестоящее начальство это замечает. Его хвалят, ценят: «Ты круто управляешь ИТ-отделом!», «Ты вывел на рынок классный продукт!»

CIO уверен в себе, его энергия и мотивация зашкаливают. В таком состоянии он готов брать на себя любую ответственность, тянуть десяток проектов, помогать выполнять задачи Пете, Васе, Коле…

2. Ого-го!

У CIO из-за огромной нагрузки на работе не остается времени и сил на личную жизнь. Он все чаще откладывает свои планы (обучение, спорт, свидания, посиделки с друзьями) на потом.

ИТ-директор рассуждает примерно так: «Ого-го как много у меня задач! Пропущу ка я сегодня спортзал и останусь подольше на работе. Мне доверяют, на меня рассчитывают. Я не могу подвести начальство!»

У ИТ-директора появляется страх не оправдать ожидания. CIO боится оказаться «не таким» — «не такими умным», «не таким крутым» в глазах руководителя, акционера, айтишников, клиентов, поэтому он все больше и больше вкалывает.

Появлению первых признаков синдрома менеджера всегда предшествует период повышенной активности, когда руководитель полностью поглощен работой, забывает о себе, своих планах, целях. Если на данном этапе не перестать взваливать на себя избыточную ответственность, то дальше неизбежно появится эмоциональное и физическое истощение.

3. Эх!

Перегруз приводит к хронической усталости, потере концентрации, увеличению рассеянности и невнимательности. Выполнять задачи и работать в прежнем ритме становится все сложнее. ИТ-директор часто косячит, результаты работы снижаются, ему влетает от руководства.

У CIO падает самооценка, он перестает верить в себя, свои способности, профессиональные навыки. В голове крутятся мысли: «Эх, у меня ничего не получается! Я никудышный руководитель».

4. А мне все пофиг…

Все, ИТ-директор измотан и чувствует себя как загнанная собака. Он полностью перестает ощущать свою профессиональную ценность, претендовать на уважение коллег, начальства.

CIO безразличны работа, поставленные задачи, новые проекты. Коллеги воспринимаются им как неодушевленные предметы. Вне работы он избегает всяческих контактов, проводит время в одиночестве.

При синдроме менеджера притупляются как положительные, так и негативные эмоции. Это своеобразный защитный механизм психики: чтобы человек не впал в еще больший стресс, она отключает все эмоциональные реакции.

Командные забеги и жесткие дедлайны — главные причины синдрома загнанной собаки

В большинстве случаев синдром загнанной собаки у сотрудников провоцирует сама компания. Она создает все условия, чтобы человека выжать по максимуму. И часто это посыл акционера, который требует от работников быстро решать задачи, вовремя отвечать на вопросы, всегда быть начеку.

Мы живем очень короткими спринтами. И ощущение такое, в том числе и у акционеров, владельцев компании, что если ты не добежишь в срок до конца этого спринта, следующего может тупо не быть. Это попытка получить выгоду в моменте, максимальный доход при понятном расходе. Расход — это фонд оплаты, а доход — деньги, которые мы можем заработать прямо сейчас. И чтобы сделать выгоду максимальной, мы готовы бегать до изнеможения.

Если акционер более-менее расслабленный чувак, то и компания будет работать без спешки. Именно от акционера, владельца компании зависит, в каком темпе будет жить команда, в каком состоянии будут находиться ее сотрудники.

Если в компании все вкалывают в бешеном темпе, то и ИТ-директор будет пахать, даже если он чувствует себя как загнанная собака. Здесь работает принцип: «Все бегут, и я бегу». Потому что в одиночку против системы не попрешь, и если ты не будешь бежать, то тебя просто выкинут из команды.

Айтишка часто бегает из-за того, что руководители компаний недооценивают время, необходимое на реализацию задач, и ставят слишком жесткие дедлайны. Например, они могут не учитывать такой фактор как неопределенность.

Практически любой ИТ-проект — путешествие в неизвестность. Айтишники делают то, что никто до них не делал: в процессе работы узнают о новых API, создают компоненты с нуля. И даже если они разрабатывали что-то похожее раньше, то теперь они разрабатывают это в новых условиях.

Особенно нереалистичны жесткие дедлайны при разработке сложных продуктов с большим количеством технических и бизнесовых неопределенностей. Тактика бежать в такой ситуации только замедляет разработку, так как команда испытывает стресс, ловит фрустрацию, отставая от сроков все больше и больше. Наилучшую продуктивность показывают команды, которым ставят не жесткие дедлайны, а сроки «с запасом».

Около половины экстренных задачи, которые ставятся перед ИТ-отделом, на самом деле не являются срочными. Но многим руководителям это до барабана.

Тактика «меньше думай, больше делай» — распространенная история в российских компаниях. Наши управленцы и сами часто напоминают загнанных собак, которые постоянно бегают, носятся и требуют того же от айтишки.

Как CIO избавиться от синдрома загнанной собаки?

Кратковременное решение — взять отпуск. Отправиться на курорт, необитаемый остров, в тайгу, где нет сотовой связи. Такой способ помогает, но ненадолго.

Более надежные решения:

Перестать бежать. Когда тебе сверху спускают задачу, не кидайся ее выполнять, а пробуй договориться с начальством, отстоять свои сроки. Чтобы руководитель тебя услышал, нужна доказательная база. Докажи с помощью фактов, расчетов, что задачу нельзя сделать через неделю/месяц. Если задача бессмысленная, задавай вопросы: «Зачем нам эта задача?», «Какую пользу принесет проект компании?». CIO должен быть не только технарем, но и умелым переговорщиком, который может достучаться до начальства, донести до него свою точку зрения.
Не взваливать на себя всю ответственность, научиться делегировать задачи, ставить айтишникам четкие и понятные цели. Прокачать компетенции целеполагания, управления, лидерства позволяет коучинг.
Хвалить себя за каждое достижение, даже небольшое. Особенно это важно, если ты продолжаешь бежать. Признание своих заслуг позволяет поддерживать здоровую самооценку, уверенность в собственных компетенциях.
Поддерживать work-life balance. Четко разграничивай профессиональную и личную жизнь, не работай в неурочное время, не откладывай из-за работы личные планы.
Начать развиваться в других сферах, не связанных с айтишкой. Например, можно заняться изучением иностранных языков, начать играть в теннис, отправиться на курсы экстремального вождения.

Если самостоятельно справиться с проблемой не получается, то нужно обратиться к психологу. Синдром менеджера нельзя оставлять без внимания, так как он приводит к нервным срывам, депрессии, злоупотреблению алкоголем, конфликтам в семье.

Что делать СЕО, владельцам бизнеса, чтобы айтишка не выгорала?

Разрабатывайте долгосрочную корпоративную ИТ-стратегию, чтобы CIO понимал объем будущих задач. Во многих компаниях такого понятия как ИТ-стратегия вообще не существует. Ведь ее нужно согласовывать с финансовым планом компании, бюджетом закупок и т. д. Зачем так напрягаться, если можно без всякого плана подкидывать разрабам задачи и заставлять их бежать?
Не устанавливайте айтишке жесткие дедлайны, закладывайте в проект дополнительные ресурсы. Например, есть план развития инфраструктуры. Мы понимаем, что появились новые технологии, которые гипотетически сделают нашу СРМ эффективнее. Мы закладываем в проект столько-то денег и человеко-часов, чтобы это протестировать. Да, в моменте мы отвлечемся, но зато сможем оценить, будет ли вести себя СРМ так, как ожидалось, и нужен ли вообще этот проект.
Научитесь слышать своих сотрудников. Конечно, гораздо проще тупо спускать задачи вниз, но такая тактика приводит к выгоранию и кадровой текучке.
Перестаньте бегать сами. Никаких денег это не принесет. Руководитель с синдромом загнанной собаки не в состоянии эффективно управлять компанией.

Больше статей в Telegram канале. Об авторе.