«Конфликты в компании — путь в развитие». Как научиться управлять конфликтами и извлекать из них выгоду?

Аудио-версия ->

Конфликты отнимают у компании много ресурсов. Исследование, проведенное Американской ассоциацией менеджмента (АМА) показало, что менеджеры тратят четверть рабочего дня на то, чтобы разрешить разногласия между сотрудниками. 

Делать вид, что в компании нет конфликтов, или запрещать их — не выход. Есть риск, что сотрудники перестанут высказывать свои мнения и открытые конфликты перерастут в скрытое противостояние — бомбу замедленного действия. Скрытый конфликт может продолжаться долго, а убытки несет руководитель.

Эффективное решение — принять, что конфликты существуют, научиться управлять ими и извлекать из них выгоду. Конфликт, если с ним работать правильно, может стать источником энергии, новых идей и путем в развитие.

Конфликт, спор, ссора — не равнозначные понятия

Конфликт — столкновение противоположно направленных целей и интересов в процессе взаимодействия и способ их разрешения. Склонность к конфликтам — не отрицательная черта. Она выражена у людей, которые признают уникальность личности (свою и чужую), имеют собственную точку зрения и готовы ее отстаивать.

В конфликте всегда есть два компонента: предмет конфликта и негативные эмоции. Если хотя бы один из них отсутствует, то ситуацию нельзя назвать конфликтом.

Например, распространенная история в компаниях — бурные и эмоциональные обсуждения сотрудниками каких-то рабочих вопросов. Люди могут громко спорить, доказывать с пеной у рта свою правоту, размахивать руками. Накал страстей, руководителю кажется, что вот-вот случится драка и совещание превратится в банальный мордобой. 

Но спорщики не демонстрируют отрицательных эмоций, агрессии, а наоборот шутят, улыбаются, смеются. После амбициозной дискуссии они вырабатывают несколько возможных решений и спокойно расходятся по рабочим местам. Такая ситуация называется не конфликтом, а спором: в ней есть предмет конфликта, но нет отрицательных эмоций.

Бывает и обратная ситуация, когда предмет конфликта отсутствует, но участники дискуссии проявляют отрицательные эмоции. В этом случае речь идет также не о конфликте, а о ссоре, и это разные способы взаимодействия. Когда люди ссорятся — возникает стена, а когда конфликтуют — они выясняют причину разногласий, ищут точки для соприкосновения, строят мосты.

Руководителю/менеджеру важно научиться отличать конфликт от спора и ссоры, так как способы их разрешения разные. В споре важно уметь управлять содержанием, в ссоре — работать с эмоциями других людей, в конфликте — делать и то, и другое.

Виды конфликтов в компании

Конфликты в компании можно разделить на несколько видов:

• Внутриличностный — негативное переживание человека, связанное с необходимостью сделать выбор в пользу того или иного варианта. Например, человеку нравится его работа, но он хочет продвигаться по карьерной лестнице, а все престижные места в компании заняты. Перед человеком встает выбор: уволиться или продолжать работать на прежнем месте. Если он выбирает второй вариант, то со временем начинает испытывать фрустрацию — психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достичь поставленной цели.
• Межличностный — противостояние между двумя сотрудниками. В его основе может лежать как здоровая конкуренция, так и столкновение личностей, когда люди с разными убеждениями, ценностями не могут ладить друг с другом. Кроме этого, причиной конфликта может стать зарплатное, профессиональное неравенство. Например, когда два сотрудника решают одинаковые задачи, но получают разную зарплату.
• Между человеком и группой — возникает в том случае, когда новичок приходит в подразделение и не соответствует ее нормам поведения, убеждениям. В любом подразделении, отделе компании есть своя корпоративная микрокультура, сформированная годами. И если новичок в нее не вписывается, то становится «белой вороной». Также в отделе могут невзлюбить нового сотрудника, если он протеже руководителя. Причина — боязнь того, что коллега будет жаловаться на них начальству.
• Межгрупповой — противостояние между формальными (отделами, подразделениями) или неформальными группами. В любой компании, независимо от ее организационной структуры, на основе взаимных симпатий, общих интересов образуются неформальные группы. И конфликты между ними возникают чаще, чем между отделами и подразделениями.

Структура конфликта

Чтобы уметь управлять конфликтной ситуацией, нужно представлять ее структуру. К основным компонентам конфликта относятся:

1. Предмет и объект разногласий.
2. Участники противостояния.
3. Стратегии поведения в конфликте.
4. Макро- и микросреда.

1. Предмет и объект конфликта

Руководителю/менеджеру важно уметь отличать предмет от объекта конфликта, так как часто причина разногласий скрывается именно в объекте. А если не найти причину противостояния, то и разрешить его будет невозможно.

Предмет конфликта — реально существующая проблема, из-за которой возникают разногласия. Объект конфликта — внутренние ценности, идеи, принципы, предпочтения людей. Предмет конфликта находится на поверхности, поэтому его легко определить. Объект конфликта носит абстрактный характер, лежит глубже и вычислить его гораздо сложнее.

Пример: кризис, у организации финансовые трудности. Два отдела компании претендуют на ограниченный бюджет. Возможные решения: финансирование только одного проекта или деньги получат оба отдела, но в размере 60% от заявленной суммы. Каждый отдел тянет одеяло на себя, доказывает, что его проект лучше. Возникает острый конфликт.

В данной ситуации предмет конфликта — бюджет, деньги, на которые претендует каждый отдел. Объект конфликта — власть, статус в иерархии компании. Другими словами, тот отдел, который получит бюджет, будет чувствовать свое превосходство над другим отделом.

Потребность человека в престиже, уважении, высоком статусе входит в пирамиду базовых потребностей, разработанную психологом Абрахамом Маслоу. Эта потребность — одна из самых важных для человека, она заложена на нашем подсознательном уровне. Поэтому участники конфликта могут даже не осознавать, что их цель — не бюджет, деньги, а власть, престиж, высокий статус. 

Если руководитель поймет истинную причину конфликта и донесет это до участников команды, то разрешить противоречие будет гораздо проще. Можно сказать: «Ребята, вы деретесь не за бюджет, а за власть. У компании сейчас финансовые трудности, и чтобы она смогла удержаться на плаву, вам придется избавиться от понтов и пойти на компромисс».

Когда люди осознают свои истинные мотивы, которые были спрятаны глубоко внутри, они могут в корне поменять тактику поведения. И вполне возможно, что их враждебная стратегия трансформируется в желание найти компромисс.

2. Участники конфликта

Выделяют несколько групп участников конфликта:

• Основные участники конфликта — лидеры мнений конфликтующих сторон. Например, начальники отделов, которые борются за бюджет.
• Группы поддержки — люди, поддерживающие лидеров мнений активными действиями или только своим присутствием. Группа поддержки может коренным образом повлиять на развитие конфликта, его исход.
• Подстрекатели — лица, подталкивающие других людей к конфликту. Подстрекатель может сам в противостоянии и не участвовать, а лишь периодически подливать масло в огонь. Подстрекатель всегда преследует свой определенный интерес, и его нужно вовремя вычислять и обезвреживать. Иногда кажется, что разногласия разрешены и компромисс найден, но благодаря умелым действиям подстрекателей через несколько дней конфликт разгорается с новой силой.
• Организаторы — люди, планирующие конфликт, заранее разрабатывающие его сценарий, стратегию. Как правило, в конфликтах, возникающих внутри компаний, организаторов нет. Они появляются при планировании более масштабных конфликтов — между организациями, странами.

3. Стратегии поведения в конфликте

Участники конфликта могут выбирать разные стратегии поведения:

• Уклонение — избегание конфликта. Такая тактика распространена при межличностных конфликтах. Ее выбирают люди, неуверенные в себе, своих способностях. Даже будучи задетыми за живое, они не спешат принимать вызов и ввязываться в драку. Если человек применяет такую тактику, то руководитель может никогда и не узнать о конфликте.
• Приспособление — стиль пассивного поведения, желание одной из сторон смягчить, сгладить конфликт, пойти на уступки. Такой конфликт вполне может разрешиться самостоятельно, но руководителю нужно проследить, чтобы он закончился успешно. Если уступки сотрудников не принесут результат, то они затаят злобу и в следующий раз будут не приспосабливаться, а нападать.
• Конфронтация — открытое противодействие, желание любым путем достичь поставленной цели. Конфликтующие стороны не прислушиваются к мнению друг друга, проявляют агрессию. Для разрешения таких конфликтов нужен посредник, которым может выступить менеджер или руководитель.
• Переговоры, метод компромисса — самые эффективные способы разрешения конфликта, когда его участники слушают, уважают друг друга. Умение сотрудников договариваться, находить компромисс во многом зависит от сплоченности коллектива, а сплоченный коллектив = хороший руководитель. К низкой сплоченности сотрудников приводят такие ошибки руководства, как отсутствие в компании общих целей, неравномерное распределение нагрузки и обязанностей, слабая корпоративная культура.

4. Микро- и макросреда

Среда конфликта — это факторы и обстоятельства, которые определяют возможность возникновения конфликта и его дальнейшую динамику. К микросреде относятся факторы, связанные с самой компанией (тяжелая психологическая обстановка, зарплатное, профессиональное неравенство), к макросреде — обстоятельства за ее пределами. Например, кризис в стране приводит к ограничению бюджета компании, что в свою очередь запускает конфликт между ее сотрудниками.

8 правил управления конфликтами в команде

1. Относитесь к конфликтам позитивно

Почти у каждого человека еще в детстве формируется установка, что конфликтовать — это плохо. В связи с этим большинство руководителей считает, что конфликт — зло, которое мешает продуктивно работать, решать поставленные задачи. Но развитие организации невозможно без конфликтных ситуаций и их преодоления.

Причина конфликтов очевидна — у каждого человека свои взгляды на конкретную ситуацию. И если их не высказывать, то невозможно и договориться, найти точки соприкосновения, компромисс. В компаниях, где нет конфликтов, люди не сближаются, не работают как команда.

У руководителя должна быть установка, что конфликт — это возможность узнать мнения разных членов команды, улучшить общение в коллективе, найти новые решения проблем, выявить «узкие» места в работе компании. Руководители, освоившие искусство управления конфликтами, их не боятся, а приветствуют и извлекают из разногласий ценную информацию.

2. Внедрите понятную систему работы с конфликтами

В компании должны быть понятные алгоритмы работы с противоречиями. Например, в компании Coca-Cola есть система «КОБРА», которая регулирует все важные процессы, в том числе и работу с конфликтами.

В Coca-Cola за управление конфликтами отвечает специальный менеджер. Один раз в два месяца он отправляет в каждое подразделение письмо с просьбой заполнить таблицу, в которой указаны другие отделы. Эти отделы нужно оценить по 10-балльной шкале: например, маркетологи оценивают, насколько продуктивно с ними работают продавцы, и наоборот. 

После менеджер анализирует ответы респондентов. Если он видит, что какой-то отдел недоволен работой другого отдела, то понимает, что назревает конфликт. В этом случае менеджер организует встречу для недружественных сторон. И, как правило, оказывается, что между оппонентами камней преткновения не так уж много.

В редких ситуациях, когда отделы не находят компромисс, организуется вторая встреча с участием менеджера. Если и это не помогает, то проводится третья встреча с участием руководителя.

3. Учитесь определять стадию конфликта

Любой конфликт проходит через 4 стадии:

1. Предконфликтная ситуация. Между сотрудниками появляется напряжение, но они не показывают своих эмоций.
2. Инцидент. Сотрудники делятся на идейные группы, формируют требования. Между сторонами начинается негативное общение. 
3. Пик конфликта. Стороны переходят к активным действиям, открытому противостоянию.
4. Угасание. Конфликт или разрешается, или постепенно угасает сам. Но неразрешенные конфликты приводят к плачевным результатам — демотивации сотрудников, высокой текучести кадров.

Автор научной статьи «Основы управления конфликтами в организации» Антон Спатарь считает, что для успешного преодоления конфликта менеджеру нужно «войти» в него как можно раньше:

• На начальной стадии вероятность разрешения конфликта — 92%.
• На второй стадии — 46%.
• Когда конфликт достигает своего пика, то управлять им практически невозможно.

4. Определяйте источник проблемы

Здесь речь идет не о предмете/объекте конфликта, а об источнике проблемы. Часто источником могут быть организационные моменты — отсутствие норм ответственности, нечеткие цели, задачи. несправедливая система поощрений. 

Если эти проблемы не устранить, то можно до бесконечности проводить анкетирование отделов, переговоры с сотрудниками — это не поможет.

Например, если премировать только инженеров по охране труда за количество выявленных нарушений, то это приведет к недовольству производственных, эксплуатационных служб и межгрупповому конфликту. Если система поощрения будет одинаковой для всех сотрудников, то предпосылки для конфликта исчезнут.

5. Не допускайте эскалации конфликта

Решать конфликт нужно оперативно и на том уровне, на котором он возник. Например, нельзя допускать, чтобы межличностный конфликт перешел в межгрупповой.

Люди не могут долго конфликтовать друг с другом без групп поддержки, поэтому рано или поздно противостояние между отдельными сотрудниками перерастет в конфликт между формальными/неформальными группами.

6. Учитесь работать со сложными людьми

Есть люди, которые вас бесят, раздражают. С другими сотрудниками вы можете разобраться, но с этой заразой найти общий язык не получается. Кажется, что оптимальным решение — свести к минимуму общение с такими людьми или вовсе избегать контакта с ними. Но как уже говорилось выше, тактика избегания свойственна слабым, неуверенным в себе людям, а руководитель должен демонстрировать противоположные качества.

Для успешного управления конфликтами нужно проработать свои отношения со сложными собеседниками. И направление мыслей должно быть таким: этот сложный человек — мой учитель, которые помогает мне прокачать коммуникативные и лидерские навыки.

7. Освойте технику «официант»

Техника «официант» — это простой способ решать как конфликты, возникающие у вас с подчиненными, так и разногласия между сотрудниками компании. 

Если у вас возник конфликт с подчиненным, станьте официантом и сделайте три шага:

1. Примите заказ: спросите у оппонента, как бы он хотел, чтобы развивалась ситуация. Пусть расскажет по пунктам. 
2. Запишите подробно каждый пункт заказа. В
3. ерните записанный заказ для согласования: «Возвращаю заказ. Смотри, я тебя услышал так: раз два, три… Все правильно?» Если человек говорит нет, то в заказ вносятся дополнения.

Такая простая техника дает человеку понять, что его слышат, его мнение ценят. У него исчезает стремление конфликтовать, и появляется желание сотрудничать.

Когда вы увидели, что человек настроен на продуктивное взаимодействие, предложите ему стать официантом и принять заказ у вас: «Слушай, у меня тоже есть свое видение проблемы. Ты можешь побыть для меня официантом?». Если человека выслушали, то он обычно соглашается. 

В конце возникает два списка. Как правило, в них всегда есть пункты, которые друг другу не противоречат. По пунктам, где есть разногласия, запускают еще раз процесс «официанта».

Если разногласия возникли между сотрудниками, то руководитель принимает заказ у каждого из них. И фиксировать заказы нужно именно письменно, потому что тогда не будет неоднозначных трактовок.

8. Учитесь быть посредником, развивайте эмоциональный интеллект

Не любой руководитель/менеджер может стать посредником между сторонами конфликта. Чтобы достигнуть компромисса между оппонентами, посредник должен обладать определенными навыками: умением вести переговоры, слушать собеседников.

Посредник должен занимать нейтральную позицию по отношению к оппонентам, даже если его личные убеждения идут вразрез с позицией кого-то из них. Посредник — не третейский судья, который выносит окончательное решение. У посредника такого права нет, он ничего не решает, а только помогает договориться.

Посредник не должен использовать слова-конфликтогены — прямые проявления недоверия, обвинения, снисходительности, критики, которые вызывают негативные эмоции и обостряют ситуацию.

Также посредник должен обладать развитым эмоциональным интеллектом (ЭИ) — способностью понимать, распознавать свои и чужие эмоции, умением их контролировать. 

Развитый ЭИ повышает стрессоустойчивость руководителя, наделяет его способностью направлять действия сотрудников в нужное русло. Много информации о развитии ЭИ можно найти в книге «Эмоциональный интеллект» американского психолога Дэниела Гоулмана.

Больше статей в Telegram канале. Об авторе.