статья в аудио - https://www.youtube.com/watch?v=hfvrKdD0kOY

Как написать книгу?

Готов спорить, каждый второй хоть раз думал написать книгу. А каждому первому кто-нибудь из друзей или знакомых обязательно говорил: — Ну, старичок, тебе пора становиться большим автором!

И, немного помечтав о литературной славе, эта мысль отправлялась на полку. Вопросов и сомнений — просто море.О чём писать? Как? У меня мыслей только на две страницы! А будет ли это кому-то интересно? Да и, в конце концов, процесс длинный — стопудово брошу. Зачем вообще начинать?

А вокруг — все что-то пишут. Даже те, кто, кажется, писать-то и не должен. Плюс ощущение, что любой автор — это обязательно большой эксперт.

Спойлер: книга почти никогда не решает ту задачу, ради которой её начинают писать.

Короче, вместо занимательной философии формата «А как нужно было делать?» — расскажу, как это случилось у меня.

Задумка

Я довольно долго жил со всеми этими сомнениями, которые на пять строчек выше. Не особо парился. Вообще, сомневаться — приятный процесс: вроде что-то делаешь, а так как результата нет, то и ответственности нет. Зато можно с умным видом рассказывать, что ты латентный… автор.

Подойти к снаряду можно несколькими способами.

Первый — просто купить услугу. Так делают большинство селебрити, которым уже положено что-нибудь издать, а времени особо нет. Нанимается автор-редактор или целая команда. Тебя о чём-то спрашивают в формате интервью потом раза четыре-пять еще раз уточняют.Тему помогут выбрать, отредактируют, картинки нарисуют. Автограф-сессия — конечно же, ведь именно ради неё всё и затевалось. Большой литератор подписывает свои книги, а жаждущие стоят в очереди. Какой сюжет для Инсты!

Потом пресс-конференция про гениальность замысла, нестандартность сюжета и глубину затронутых проблем. Стоит такое миллиона три. Даже не так — от трёх. Любое большое издательство с радостью возьмётся за заказ.Если эго ещё не доросло до трёх лямов — можно и за пятьсот тысяч. Частный автор-редактор, те же интервью, корректура и редактура. Но автограф-сессия отдельно и, скорее всего, в Burger King. Пиар, продвижение, продажи — тоже оставляем за скобками.

Оба варианта, если честно, про одно и то же. Про деньги.

Второй путь — тот, которым немногие нормальные герои ходят. Писать самому.Но тут есть нюанс: писать нужно уметь. А это мало у кого есть по умолчанию (профиков отрасли не берём). Поэтому сесть и с нуля написать книгу я считаю нереальным. Перед этим марафоном нужно хотя бы пару десяток пробежать, иначе сдохнешь на втором километре.

Начинать можно хоть с постов в Telegram-канале, но важно, чтобы это были твои мысли и опыт. Переписывание чужих идей, книг и чек-листов «Как начать жить лучше с понедельника, 10 шагов» — не считается. С этим прекрасно справляется Джипитишка.

Я ходил на всякие писательские марафоны довольно давно. Главная их польза — привычка к регулярности. Умри, но выдай тысячу знаков личных переживаний в день.

Помню это ощущение: поздний вечер, ноутбук, пустой документ и мысль «ну давай, страдай». Пишешь хрень, стираешь, снова пишешь. Не потому что хочешь — потому что «надо выдать норму».

Была работа со сторонним автором: я наговаривал тексты — один или с кем-то в формате диалога — а дальше аутсорсер превращал это в статью. Кстати, на том же VC некоторые материалы неплохо заходили.

Про страх публикаций

Кстати, про VC и прочие публичные ресурсы. Помню, как переживал после первых публикаций. Зайдёт — не зайдёт? А что напишут в комментариях? А если дизлайков накидают?Синдром самозванца — в полный рост.

Обновлял страницу чаще, чем почту. Потом ловил себя на том, что просто кладу телефон экраном вниз. Как будто так комментарии не появятся. И даже просил, чтобы публиковал и смотрел статистику сторонний человек. Было реально страшно, что захейтят.

Было страшно не писать. Мне было страшно, что это прочитают.

Так потихоньку набирался материал. Автор-помощник постепенно исчез. Появились длинные форматы. На мнения и комментарии стало похеру.

Решение делать книгу

И тогда я стал задумываться о книге. Просто так. Потому что могу.И долго топтался на пороге под названием «неплохо было бы», пока не возник один триггер.

Кажется, это был очередной заход в тему личного пиара. Я покупал «экспертные» консультации и наткнулся на мужика откуда-то из Региона. Консультация была минут на двадцать и содержала два совета:

1. иди в бизнес-клуб;
2. напиши книгу.

— Кстати, первые две главы можешь мне прислать на следующей неделе.

Это был совет из серии «делай», а не «зачем». И, как ни странно, именно он сработал.

Я зачем-то записался в «Опору России» и собрал пару глав. Товарищ ответил, что материал ок. Но название какое-то не броское. Хотя, сомневаюсь, что он вообще его читал. Но на тот момент позитивная обратная связь была важна — и я сел писать.

Ступор

Сначала было сложно определить концепцию. Я много читал всякого про продажи и маркетинг. В хороших книгах есть две мысли. В отличных - пять. Остальное — вода для объёма, с избитыми рекомендациями и чек-листами «Как достичь больших результатов сидя на диване».

Второй формат — истории успеха, написанные уже после того, как успех случился.Вариант в мысль+вода мне не нравился, а для второго просто нечего было рассказать.

Тогда появилась мысль: история будет про путь. Без рекомендаций и инструкций. Потому что, в конце концов, успех — это стечение вероятностей и обстоятельств, не воспроизводимых системно.

Первые 80 страниц А4 появились буквально за три дня, в феврале 2025. И название: «Бизнес-реалист. Все ошибки должны быть сделаны». (первые обложки с типичными косяками нейронок)

1/2

А потом — ступор. Перехотелось. Надоело.

Открывал файл, смотрел на текст и закрывал. Две недели подряд. Потом решил, что «я просто отдохну». Отдых растянулся почти на два месяца.

Бросил ровно там, где обычно бросают все.

Пишу сразу вторую книгу

Не добившись особых успехов с PR-консультантами, я пошёл писать комментарии на PressFeed. Это такой маркетплейс, где журналисты из СМИ просят что-то прокомментировать или написать статью, а ты откликаешься. Если происходит мэтч — попадаешь в газету.

Писал месяца два каждый день. По поводу и без: дети, ИТ, образование, импортозамещение. Процентов шестьдесят публиковалось.Сами публикации — бесплатные. Из крупных — дошёл до РБК, сейчас там штук шесть моих статей в разделе по платной подписке.

Это выглядело как прогресс. Но реально им не было.

Нужен был еще один триггер-катализатор.. Ко мне постучались из издательства ЭКСМО и предложили написать детский учебник по Python. С меня — рукопись. Всё остальное — издательство. Бонусом — логотип «АйДаКодить» на обложке. Авторские — символические.

Я вписался. Предложил соавторство преподавателям. Изначально согласились восемь человек.

Условия были простые: — пишем за своё ФИО в списке авторов; — соскочил — вылетаешь; — пропустил встречу или срок — вылетаешь. Через две недели от восьми соавторов осталось трое.

Все очень хотят писать книги. Пока не понимают, что это работа.

Учебник сделали за четыре месяца. В январе 2026 он будет в магазинах. Никакого вдохновения. Только дедлайны, созвоны и вылетевшие люди. И это неожиданно сдвинуло с мёртвой точки и мою личную книгу про факапы.

Нашел людей, которые уже «отписались» и издались. Пробовал зайти через тему нейросетей — но это оказался тупик. И тут понял, что нужен писательский ментор. Как-то быстро придумалось новое название и варианты обложки. Вот , кстати и они.

1/5

Очень хотелось вариант с перчаткой Таноса. Но авторские права и прочее, издательство не стало бы рисковать. Хотя, я даже руку другую сделал, в фильме перчатка на левой.

Редактор

Искать полез во «ВКонтакте». В моём представлении человек, занимающийся литературой, не слишком востребован в народном хозяйстве — и количество объявлений это подтверждало. «Отредактирую», «помогу», «опыт 50 лет», «только нон-фикшн».

Написал пятерым. С тремя поговорил. Двое были суперзаняты. Так появился Саша. Он без профильного образования, пишет фантастику и ужастики и раньше не имел дела с бизнес-литературой. Но был готов со мной возиться.

Мой первый вопрос: — А не хрень ли я написал?

Через два дня изучения рукописи Саша сказал, что прикольно.

Работали так: редактор читает 20 страниц, пишет комментарии, я что могу — отрабатываю, потом обсуждаем на созвоне. Параллельно правим буквы и запятые.На второй итерации я понял, что нужно больше объёма, и начал параллельно дописывать. В итоге книга потяжелела примерно на треть.

Когда готовность была уже под 80% - побежал по издательствам.

Издательства

Первым, конечно, было ЭКСМО. Там-то я и узнал про три миллиона. Всё логично: большое издательство — большие чеки. Я помню этот момент. Даже не возмущение — скорее спокойное охреневание - «Ага, понятно».

Это всё включало редактуру, тираж от тысячи экземпляров, дистрибуцию в собственной сети и очень высокие шансы, что твоё творение кто-то заметит. И, возможно, купит. Вариант за деньги мне не подходил.

Были ещё МИФ, Альпина и с пяток контор, названия которых я уже не вспомню. Почти все пишут на сайтах, что отказы не присылают. Запомнилась анкета у МИФ. Там было много вопросов про личный бренд и каналы дистрибуции. То есть: мы напечатаем, если ты поможешь продать.

Я пришёл в издательство, чтобы они помогли с продажами. Они ждали этого от меня.

Короче, с «халявным» подрядчиками не сложилось. Я отдался за свои деньги в Bookaboom. Подкупило то, что они помогают с продажами — Озоны всякие и пару офлайн-точек. Хотя, если честно, кроме Озона ничего и не нужно. По опыту и рассказам коллег — кроме Озона книги больше нигде толком не продаются.

Ценник «напечатать + распространить» оказался примерно таким же, как у других просто «напечатать». Удобный конструктор услуг: можно взять редактора, корректора, дизайнера.

С дизайном, кстати, вышел небольшой казус. Из-за слишком провокационной обложки они сомневались — брать или не брать. Но наличие плашки CENSORED решило проблему.

Цензура оказалась гибче рынка.

ЛитРес эту обложку и название не пропустил. Хотя слово «Факап» там уже встречается в опубликованных книгах. Ну бог с ними. За 75 % комиссии не очень-то и хотелось. (Это не опечатка — ЛитРес забирает почти две трети стоимости электронной книги. Никакого продвижения при этом нет.)

Отзывы

Чуть не забыл про отзывы. Нужны были какие-то мнения от первых читателей. Я разослал черновик примерно пятнадцати знакомым. Прочитать и дать рецензию согласились пятеро. Реально написали трое.

Люди охотно поддерживают идею. Реже — процесс.

Все рецензии появились на страницах книги.

Продвижение

Я не питал иллюзий насчёт больших продаж и вселенской популярности.Можно было пойти в платный PR. Ценники там от 90 тысяч за консультацию до 3 миллионов рублей «под ключ». И там, как выяснилось, тоже есть градации: — «расскажем, как бывает в идеале»; — «поможем освоить бюджет, а если получится — напишем кейс».

И везде продают одно и то же — надежду.

В моих планах были более партизанские методы: — рассылка экземпляров знакомым; — специализированные каналы и блогеры; — краудфандинг.

Факап №6. Знакомые

Знакомые не сработали. Люди слишком заняты. Даже те, кто соглашался получить книгу, не находили времени забрать её с ПВЗ. Вернулась треть отправленных и подписанных экземпляров.

Я получал уведомления «посылка возвращена отправителю» и ловил себя на мысли, что рад — значит, не придётся ждать реакции. Из тех, кто всё-таки получил, — ни слова обратной связи. Про сторис я даже не заикаюсь.

Факап №7. Блогеры

Составил список из пятидесяти ресурсов. Результат ожидаемый — только реклама за деньги. Не наш путь.

Факап №8. Краудфандинг

Boomstarter. Максимальный платный тариф. Несколько дней придумывал вознаграждения. Сделал буктрейлер через ИИ. Тариф подразумевал продвижение. Его не случилось. Вообще никакого.

Я даже давал деньги людям, чтобы они вложились и разогнали аукцион. За 90 дней не собрали и 10 %.

Оказалось, что без аудитории ты просто человек с просьбой.

Что я в итоге понял?

Написать книгу несложно — при условии предварительной подготовки. В моём случае это больше трёх лет статей. Писать для популярности, узнаваемости и роста продаж — бессмысленно. Это миф, на котором играют консультанты. Книгу не читают, потому что ты её написал. Кроме близкого круга твоё произведение никому особенно не нужно. Люди сделают вид, что интересно, но даже не откроют.

Про сарафан, помощь в продвижении и «давай я расскажу про тебя» можно забыть. Просто так никто ничего не делает. Я переоценил человеческое участие.

Книга — неплохой повод возобновить старые контакты. Можно написать: — А я вот книгу издал. В ответ получить: — Ого, круто! И в двух процентах случаев диалог продолжится.

И последнее - Книгу отданную просто так читать не будут. Ценность бесплатного - ноль. Поэтому на просьбу - А подари, кидаю ссылку на ОЗОН.

Что на самом деле убивает автора?

Есть ещё одна вещь, о которой почти никто не говорит. И именно она, как мне кажется, чаще всего и убивает автора.

Это не отсутствие таланта. Не упорство. Не страх большого объёма текста. И даже не комментарии. С комментариями всё просто: либо хейтят, либо молчат — и то, и другое хотя бы честно.

Автора убивает равнодушие. Равнодушие твоего окружения. Того самого, которое занимает максимально безопасную и безучастную позицию.

— Всё ок. — Нормально. — Круто, что ты пишешь. — Молодец.

Ты читаешь это, киваешь, закрываешь чат — и остаёшься с пустотой. Потому что это не обратная связь. Это вежливый способ не участвовать. Тебе не сказали ни «зачем», ни «нахрена», ни «не делай». Сказали «всё ок».

А «всё ок» — это тупик. С этим невозможно спорить. Это нельзя улучшить. От этого невозможно оттолкнуться. Ты не можешь ответить себе на главный вопрос: А зачем дальше?

Когда тебя критикуют — ты злишься. Когда тебя хейтят — ты оправдываешься. Когда на тебя всем плевать — у тебя просто заканчивается топливо.

И в этот момент никакой талант не спасает. И никакое упорство не работает. Потому что упорство — это продолжение смысла, а не его источник. Равнодушие — самый вежливый способ сказать «твоя история никому не нужна». И именно в этом месте большинство и сходит. Не громко. Не драматично.Просто перестаёт открывать файл.

Самое сложное — не писать

Есть ещё одна неприятная правда. Самое сложное в писательстве — не писать. И даже не дописать. Самое сложное — бороться за внимание читателя.

И проблема в том, что эту борьбу нельзя выиграть внутри текстового редактора. Там можно написать хороший текст. Иногда — очень хороший. Но внимание добывается за его пределами.

Кнопка «Опубликовать» — не магия. Она не приводит людей. Она просто фиксирует, что текст теперь существует. Ты закрыл документ, выложил текст и на секунду почувствовал облегчение. Как будто сделал всё. А потом понял, что на самом деле только начал.

И вот тут начинается самое неприятное. Потому что дальше — не про слова. Дальше — про борьбу за внимание.

Писать — это ремесло. Привлекать внимание — отдельная профессия.

Как именно это делать? — Я не знаю. Серьёзно. Можно ходить по площадкам. Можно писать комментарии. Можно знакомиться, светиться, напоминать о себе. Можно платить. Можно делать всё сразу — и всё равно не получить ничего.

Текст — это не магнит. Это просто повод. И я пока не понимаю, как выигрывается эта игра. Когда пойму — напишу об этом отдельную книгу.

Что дальше

Я стал сильно больше писать. Потянуло в художку. Сейчас есть пять фантастических рассказов, три из них опубликованы. Ещё один не дописан — временно пропала страсть к идее.

Попробовал писать статьи для корпоратов на заказ, зашло не очень. Статьи для них не сильно критичная штука, в формате - неплохо было бы. Много приседаний-согласований, и это занимает времени больше чем написание статьи, хотя принципиально ничего не меняет. А я хочу и умею дорого и круто, пока не решил продолжать или нет.

В январе выйдет детская книга «Программирование игр на Python».

В работе «НеДоЛиардеры» — это книга о людях, которые хотели построить компанию на миллиард, много пробовали, много верили, но пока не получилось — и в какой-то момент начали задавать себе честные вопросы.

Это не про провал и не инструкция «как надо». Это разговор о том, почему мечта о миллиарде — нормальна, но превращение её в одержимость выжигает, уводит от реального дела и жизни.

На Новый год хочу загадать, чтобы моего «А зачем?» стало чуть больше, чем в прошлом.

Фанстастические рассказы можно найти на Литресе (они бесплатные)
https://www.litres.ru/author/vladimir-afanasev-33597094/
Аудио-версии тут
https://www.youtube.com/@%D0%92%D1%80%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%B0%D0%B5%D1%82%D0%BD%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%B4%D0%BE%D1%82%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%82%D1%8C

Когда-то репутация была как золото. Не эфемерная абстракция — а настоящая валюта. Ты мог «работать на имя», и имя потом работало на тебя: открывало двери, приводило клиентов, спасало от сомнений. В эпоху до соцсетей люди копили репутацию годами — как сбережения в банке, где главное условие — не снимать депозит раньше срока.

Тогда всё держалось на скорости и памяти общества. Информация текла медленно, как густой сироп. Ошибка не взрывала интернет, а распространялась через знакомых, через газету, через «слышал, что он…». У тебя было время исправиться, объяснить, доказать делом.

Репутация была аналоговым блокчейном доверия — подтверждённым десятками чужих историй. Она жила не в контенте, а в поступках. Не в сторис, а в памяти других людей Когда тебя рекомендовали, это было честное слово — не отзыв за баллы Когда говорили «надёжный партнёр» — это значило, что проверили, а не что красиво написано на сайте.

Именно поэтому репутация тогда была социальным капиталом, а не инструментом продаж. Она давала тебе время. Время, чтобы ошибаться, исправляться и быть человеком, а не брендом.

2. Почему институт репутации был устойчив?

Репутация держалась на двух простых столпах — времени и границах. Мир был медленным, а коммуникации — локальными. Чтобы узнать, кто ты, нужно было не открыть браузер, а прожить рядом несколько лет. Люди видели поступки, а не посты.

Ошибки тогда стоили дорого, но не мгновенно. Ты мог ошибиться — и исправить. Сломать доверие — и восстановить. Потому что информация не бежала, а шла пешком: по коридорам, по кухням, по телефонным разговорам. Не существовало понятия «репутационного удара за 24 часа».

Институт репутации работал как система с замедленной реакцией. Общество имело инерцию, и в этой инерции было что-то человеческое. Она давала шанс на развитие — не только компании, но и человеку.

Каждое «слово за тебя» было частью твоей биографии. Рекомендации писали не ради KPI, а потому что ты реально заслужил доверие. Публичность не была товаром — она была побочным эффектом реального дела.

Именно поэтому старый институт репутации был устойчив: он опирался не на алгоритмы, а на память. А память, в отличие от новостной ленты, не обновляется каждые три секунды.

3. Что изменилось? (И кто разрушил храм репутации?)

Сначала пришёл интернет. Потом — соцсети. Сначала мы радовались: теперь каждый может рассказать о себе, показать работу, доказать экспертность. А потом оказалось, что репутация стала не историей, а контентом.

Когда-то факт что  «о тебе говорят» было признаком значимости. Теперь —  алгоритм зацепился за хайп. Публичность перестала быть побочным эффектом дел, она стала делом.

Если забить слово «репутация» в Google, он спросит: «Вы имели в виду SERM?» И правда — зачем строить репутацию, если можно её настраивать? 60 000 рублей в месяц, и любой факап исчезает с первой страницы выдачи. Репутация перестала быть следствием поведения — она превратилась в услугу.

Мы разрушили институт репутации своими же руками, заменив поступки — коммуникацией, опыт — презентацией, доверие — его видимостью.

Сегодня у человека может быть идеальная цифровая репутация и при этом полное отсутствие репутации человеческой. Он просто хорошо оптимизирован.

4. Что её заменило?

Когда исчез смысл, осталась метрика. Место репутации заняли цифры, потому что цифрам можно верить, даже если они лгут. Рейтинг, охваты, ER, звёзды на «Яндекс.Картах» — новая моральная система мира.

Если раньше «репутация» означала «что о тебе скажут, когда тебя нет»,
то теперь — «что выведет поиск, когда тебя гуглят». Репутация стала UX твоей личности: важно не кто ты, а как ты выглядишь на экране.

Теперь неважно, сколько лет ты строил бизнес — важно, сколько минут пользователь проведёт на твоей странице. Неважно, сколько учеников ты выпустил — важно, чтобы отзыв от мамы был написан без ошибок и с эмодзи.

Хорошее имя заменили на личный бренд. Уважение — на узнаваемость. Ответственность — на вовлечённость. А совесть — на tone of voice.

Сегодня всё просто: хочешь доверие — купи таргет. Хочешь репутацию — сними ролик. Хочешь лояльность — предложи промокод.

В итоге репутация перестала быть «что о тебе помнят» и стала «что о тебе показывают».

5. Почему это стало нормой

Потому что скорость победила здравый  смысл. Люди устали проверять — им нужно доверять быстро, в одно касание. Алгоритм сказал «надёжный», — значит, надёжный. Десять тысяч подписчиков — значит, эксперт. Пять звёзд — значит, хороший человек.

Мир ускорился, и с ним ускорилось доверие. Теперь важно не быть, а казаться вовремя. Репутация больше не защищает, она продаёт. Нам больше не нужна честность — нам нужен хороший CTR.

Мы живём в культуре управляемого восприятия. Если раньше репутация была следствием поступков, то теперь — результатом воронки продаж. Всё это выглядит как прогресс: прозрачность, измеримость, контроль. Но по сути — это удобный цинизм. Мы просто заменили мораль на маркетинг.

Репутация теперь не вопрос «кто ты?»,  а вопрос «что ты постишь?». И пока мы называем это личным брендом, мы даже не замечаем, что утратили личность.

6. Последствия (и что теперь с этим делать?)

Когда репутация стала интерфейсом, исчезла глубина доверия. Ты больше не знаешь, кто перед тобой — человек, команда маркетологов или нейросеть. Мы живём в мире, где подлинность — это уже не качество,
а премиум-функция, за которую нужно доплачивать вниманием.

Люди перестали верить словам, но всё ещё верят форматам. «Видеоискренность» — новый стиль. Но и это — тоже сценарий. Даже у искренности теперь есть медиаплан.

Общество без репутации становится обществом короткой памяти. Здесь нельзя построить долгосрочное доверие — только подписку на него. И если раньше репутация была историей, то сегодня она — подписка с автообновлением.

Что с этим делать? Парадоксально — ничего особенного. Потому что в мире, где всё кажется искусственным, подлинность снова становится конкурентным преимуществом. Настоящая репутация не исчезла. Она просто ушла в подполье — туда, где люди всё ещё делают, а не рассказывают.

7. Финал — «Мы аутсорснули совесть в маркетинг»

Институт репутации не рухнул — его просто перевели на формат подписки. Теперь у каждого есть личный PR-менеджер, брендбук и стратегия «как выглядеть порядочным». Всё, кроме одного — самой порядочности.

Мы научились управлять доверием, но разучились его заслуживать. Мы строим личные бренды, но не строим отношений. Мы вкладываемся в охваты, а не в уважение.

И да, это удобно. Можно обнулиться, переименоваться, начать заново. Можно купить новую аудиторию, сменить тон, перекрасить ценности. Репутация больше не приговор — это просто настройка профиля.

Но, если честно, внутри всё осталось по-старому. Люди по-прежнему чувствуют фальшь и тянутся к настоящему. Просто теперь, чтобы быть настоящим, нужно чуть больше мужества — потому что это уже не тренд, а вызов.

Так что институт репутации, возможно, не умер. Он просто ушёл в тень, чтобы переждать эпоху постановочных сторис. И когда весь этот шум утихнет, он снова вернётся — тихо, без маркетинга, в виде честного слова, которое всё ещё чего-то стоит.

Автор

Владимир Афанасьев — предприниматель, ментор и создатель проектов под брендом «АйДа» — сети детских школ программирования АйДаКодить (https://codims.ru) и летнего IT-лагеря АйДаКемп (https://aidacamp.ru).  Автор книги «Факап №18: плохая книга о том, как делать бизнес». (Буктрейлер и первая глава тут https://www.vlad-a.ru/fuckup18 ) ТГ канал - https://t.me/vroderabotaetno

Сцена 1. «Дело №18/Б — О нерастущем бизнесе»

В зале суда было душно. Не потому что кондиционер не работает, а потому что тут слишком много «экспертов по воздуху». На стене герб, под гербом судья с лицом человека, который давно мечтает не о справедливости, а об обеде. На скамье подсудимых — мужчина лет пятидесяти, в сером пиджаке, с руками, на которых навсегда отпечаталась резина сапог.

Судья сдвинув очки на кончик носа зачитывает глядя в папку - Обвиняемый Артак Аракелович Манукян, владелец мастерской «Золотой каблук». Прокурор - вам слово.

Прокурор, дама в идеально выглаженном костюме и с бейджем Certified Growth Evangelist, начала обвинительную речь:

— Уважаемый суд! — начала она, перелистывая презентацию на ноутбуке. — Согласно современным бизнес-практикам, любое предприятие обязано демонстрировать рост! Рост выручки, рост команды, рост числа клиентов, рост охватов, наконец!

Судья зевнул, не глядя.

— Рост чего?

— Всего, Ваша честь!

— М-м, понятно... — пробормотал судья и сделал пометку в блокноте: «рост — всего».

Прокурор вдохновилась:

— Наш обвиняемый отказывается внедрять CRM, вести Telegram-канал, использовать программы лояльности и проводить хотя бы один марафон распродаж в квартал!

— А зачем? — тихо спросил Артак Аракелович. — У меня стоит живая очередь, без всякой CRM.

— Именно, стоит! — победно воскликнула она. — И Вы стоите на месте! Мир идёт вперёд, а вы чините сапоги!

— Так они рвутся, — спокойно ответил он.

По залу пронеслись смешки. Судья посмотрел на часы.

— Сторона защиты, вам слово.

Встал адвокат Скромов — мужчина с лицом человека, который сам недавно купил курс «10 шагов к уверенности».

Он говорил осторожно, стараясь не задеть никого:

— Мой подзащитный… э-э… осознаёт важность роста. Просто его рост — внутренний. Он работает над качеством сервиса, укрепляет клиентскую базу, внедряет индивидуальный подход...

— Индивидуальный подход — это не рост!, — перебила прокурор. — Где мультипликаторы? Где скейлабилити?!

Судья нахмурился:

— Скейла... что?

— Масштабирование, Ваша честь, — с пафосом пояснила она. — Любой бизнес обязан масштабироваться, это основа экономики.

— А если не обязан? — тихо сказал Артак. — Может, кто-то просто работает, а не строит империю?

Зал замолк. Даже прокурор на секунду потеряла дыхание. В протоколе озвученой опции не было .

Сцена 2. «Допрос подсудимого: рост как приговор»

— Артак Аракелович, — прокурор прищурилась, — Вы можете объяснить, почему ваш бизнес не растёт?

— Растёт, — спокойно ответил он. — Только не туда, куда вы смотрите.

— Конкретнее, пожалуйста, я буду фиксировать! — прокурор открыла Excel, где в каждой ячейке были слова рост, экспансия, масштаб.

— У меня постоянные клиенты. Люди приходят с теми же ботинками, что и десять лет назад. Это и есть рост.

— Это стагнация! — воскликнула она. — Вы обязаны увеличить оборот хотя бы на 30%!

— А зачем? Мне хватает.

— Как это хватает? — прокурор даже привстала. — Бизнес без жажды роста — как тело без сердца!

— Ну, если сердце вечно бежит, тоже недолго живёт, — заметил судья, ковыряясь в ручке.

Прокурор проигнорировала.

— Вы могли бы открыть франшизу, — торжественно заявила она. — “Золотой каблук” в каждом районе!

— И кого туда посадить? Моего сына? Он — стоматолог.

— Так наймите операционного директора!

— Зачем?

— Вы не понимаете, — прокурор подняла палец, — вы обязаны мыслить стратегически! Создайте команду мечты, внедрите CRM, соберите комьюнити вокруг бренда!

— У меня комьюнити уже есть, — пожал плечами Артак. — Три дома вокруг мастерской. Все меня знают.

— Это не масштаб! — почти закричала она. — Надо думать о будущем, о миссии!

— Миссия простая — чтобы человек не ходил босиком.

Судья хмыкнул.

— Неплохая миссия, — сказал он. — На районе пригодится.

Прокурор снова заглянула в ноутбук.

— Мы провели аудит. У обвиняемого нет сайта, соцсети заброшены, Telegram не существует, программы лояльности отсутствует!

— У меня в блокноте написано, кто и сколько должен. Это разве не программа?

— Это анахронизм! — победно объявила она. — Вы тормозите прогресс, Артак Аракелович!

— Может, прогресс сам спешит не туда? — задумчиво сказал он. — Вы все бежите, а куда — забыли.

— К успеху! — выкрикнула прокурор.

— А он где живёт?

— В достижении KPI!

— А я живу в соседнем дворе. Мне ближе.

В зале кто-то прыснул от смеха. Судья покосился строго, но уголки рта дрогнули едва заметной улыбке.

Прокурора все больше раздражала эта ситуация и она перешла на повышенный тон, с явным нажимом:

— Где рост, Артак Аракелович? Где развитие? Где динамика, наконец?!

Вы стоите на месте! Ни воронки продаж, ни команды, ни амбиций!

— Я кайфушник, Артак, ответил спокойно, с легкой улыбкой.

— Простите… кто? - переспросил прокурор, явно теряясь.

— Кайфушник. От слова «кайфовать». Это не профессия, не должность и не стратегия. Это состояние. Я кайфую от того, что делаю. Мне нравится, когда человек приходит в старых ботинках — и уходит в новых. Я кайфую, когда пахнет кремом для кожи, а не горелыми нервами.

— Но это не бизнес! Это… гедонизм! - воскликнула прокурор нервно щелкая ручкой.

— Возможно, — спокойно кивнул Артак. — Я не бегу. Не расту. Не масштабируюсь. Просто живу. И людям это почему-то нравится.

Судья кашляет, прикрывая улыбку.

— А я думал, кайфушники — это те, кто на Бали сидят, — замечает он.

— И они тоже, Ваша честь, — отвечает Артак, — но я нашёл свой кайф ближе. В трёх кварталах от суда.

Зал тихо смеётся. Прокурор открывает рот, но слов нет. В суде повисает пауза.

— Всё, — прокурор вздохнула. — У меня нет больше вопросов. Этот человек безнадежен.

— Как обувь после китайского клея, — добавил Артак.

Сцена 3. «Приговор: подумать»

Судья откинулся на спинку кресла и задумчиво уставился в потолок.

Минуту молчал, потом достал из ящика стола кружку — явно ждал обеда.

— Так, — сказал он, глядя на обе стороны, — если подытожить, то… обвиняемый работает. Клиенты довольны, налоги платит, в TikTok без трусов не танцует.

Прокурор, вы на чём настаиваете?

— На росте! — уверенно сказала она. — Без роста — смерть! Без экспансии — застой! Без KPI — хаос!

— А с KPI — порядок?

— С KPI — контроль!

— Контроль над чем?

— Над ростом!

Судья вздохнул.

— Ясно. Адвокат, что скажете?

— Ваша честь, — поднялся Скромов, — мой клиент не против роста, он просто не считает, что рост — обязанность. Он растёт в уважении, в репутации, в доверии. Его рост — это когда человек приносит сначала свои ботинки, а потом ботинки сына. Это межпоколенческая лояльность, если по-вашему.

Прокурор закатила глаза.

— Лояльность — не метрика!

— А совесть — не KPI, — тихо добавил Артак.

Судья открыл блокнот и записал: «Совесть ≠ KPI».

— Красивая фраза, — сказал он. — Можно в цитатник суда.

Прокурор не сдавалась.

— Вы не понимаете! Этот человек подрывает основы предпринимательства! Что скажут другие, если узнают, что можно не расти? Начнётся анархия!

— Может, начнётся нормальность? — спросил Артак. — Когда люди делают не чтобы расти, а чтобы делать.

В зале стало тихо.

Судья отложил ручку.

— Ну что ж, — произнёс он, — суд постановил:

Признать подсудимого невиновным. Рост — не обязанность, а следствие.Бизнес — не подросток, чтобы измерять его сантиметром каждый месяц. А если у кого-то зуд от того, что кто-то не масштабируется — пусть сходит к своему коучу.

Прокурор побледнела. Артак вежливо поклонился.

— Спасибо, Ваша честь. Пойду чинить.

— Каблуки?

— Да. После вас — ползала клиентов.

Судья улыбнулся:

— Ну вот, уже рост.

Эпилог.

Мир придумал слово «рост», чтобы не признаваться в том, что ему страшно остановиться. Настоящая зрелость — не в экспансии, а в покое. Потому что только тот, кто не обязан расти, может наконец заняться делом.

PS Спустя минуту после оглашения приговора в зал вошел секретарь и сообщил: «Перерыв на обед. Следующее дело — Фрилансер без личного бренда.»

В 2012 году нейронная сеть победила человека на конкурсе по распознаванию изображений. Это привело к массовому созданию библиотек с автоматическим распознаванием картинок. Этого практически никто не заметил, но с точки зрения ресерчинга стало прорывом.

Следующий прорыв связан с разработкой нейросетей для поиска похожих изображений. Такие технологии стали обыденностью. Кого сейчас удивит функция поиска по картинкам в Яндексе?

В 2015 году произошла настоящая революция, когда компьютер победил человека в логической игре “Го”. Тогда все перешли с фразы “машинное обучение” на “искусственный интеллект”

В 2017 году статья "Attention is All You Need" представила новое понятие – трансформеры. С чего началось развитие больших языковых моделей. Но общественности все еще было до лампочки.

Ключевым изменением стало то, что нейронные сети начали лучше понимать контекст. Так появилась модель BERT, которая позволила ИИ понимать вектор запроса и угадывать семантический смысл, а затем ранжировать релевантную информацию в поиске. Чуть позже появляется и модель ChatGPT 3, которую неудобно применять в ранжировании поисковых запросов из-за большого массива данных. Применение ограничилось выдачей кратких ответов.

Дальше Open AI одни из первых предположили, что все знания в модели ChatGPT уже есть, нужно лишь объяснить ей, как правильно отвечать пользователям. Проделав ручную редакторскую работу, нейросеть научили писать в определенных стилях, что сильно бустануло качество итоговой работы.

А дальше дело за малым: красивая демка, и весь мир знает о Chat GPT. Да не просто знает, а широко использует.

А нам было про интерес. Что же люди там ищут?

Понятно что самый простой способ спросить сам ChatGPT про это. Спросили. Ответ убил:

Как и в любом другом мессенджере, в ChatGTP люди могут искать контакты своих знакомых, общаться с друзьями и коллегами, создавать групповые чаты для обсуждения различных тем и проектов, обмениваться файлами и медиа-контентом. Некоторые пользователи могут также искать новых людей, чтобы общаться с ними.

Какая чудесная хрень, не правда ли?

В общем, стало понятно, что нужно пилить понятный интерфейс, пускать туда трафик и смотреть, что будет.

И мы сделали Chat H2B

Сейчас, чтобы рядовому российскому пользователю получить доступ к ChatGPT нужно иметь целый набор “инструментов”: VPN с подключением к определенной стране и иностранную сим-карту. Но если с этим все понятно, и в открытом доступе есть огромное количество ресурсов, которые предоставляют и номер, и VPN, то, чтобы оплатить подписку на сервис Open AI, потребуется иностранная карта.

Хорошо, ты прошел квест, все зарегал и приступаешь к использованию. Но вот незадача – на сервере большая нагрузка, запросы обрабатываются медленно, все лагает и виснет. Неудобно.

Так что, собрав весь анамнез, решили создать собственного бота. Процесс выглядел следующим образом:

• Выбор формата. Решено делать бота в Telegram, так как приложение накладывает некоторые ограничения: нужно зайти в магазин, скачать и установить, зарегистрировать и затем только приступить к использованию. И не забываем, что чтобы залить продукт в магазин, нужно пройти 9 кругов ада. C ботом все проще – запустил и пользуешься.
• За 5-6 дней слепили бота и приступили к тестированию и реализации.
• Отправили бота друзьям, знакомым, сделали клич в социальных сетях. И в итоге за 2 недели собрали 500 пользователей, из которых 30% готовы регулярно платить.
• Устранили баги, сделали первые расчеты, подбили экономику и пустили в “свободное плавание”. Есть, пить не просит, пусть работает сам по себе. За 3 недели набрали еще 20 000 пользователей. Значит история масштабируемая.

Как работает

Так как ChatGPT подлагивает, решили отталкиваться от улучшения качества использования. Прикрутили API-интерфейс, который сглаживает работу, а всю базу данных расположили на собственном сервере. Если кратко: бот обращается в ChatGPT, а тот в свою очередь отгружает информацию на сервер, который забирает на себя все вопросы с лагами.

Проект должен себя окупать, поэтому Chat H2B работает на подписочной модели монетизации: пакеты с разным количеством запросов и безлимит на месяц.

Применение

Я использую бота для написания писем, статей (даже эту я частично написал при помощи бота), постов в Telegram-канал и по мелочи.

А еще у нас есть кейс с написанием технического задания на 16 страниц, где 70% текста – работа Chat H2B. Все подписано и даже запущено в тендер.

Самое главное научиться правильно формировать запросы. Никто не говорит, что бот сделает всю работу за вас, но он сможет составить скелет, который вы за 5 минут набьете нужным “мясом”.

Не обошлось конечно без фишечек:

• Ждать – это боль, бот, конечно, работает быстро, но не моментально. Потому решили, что ответ будет печататься по ходу генерации текста.
• Бот работает на модели Chat GPT 4, которая предоставляет только по white-листу.

Статистика

Я поигрался с аккордами

Сетка отлично отработала по западным хитам, очень точно расписала табулатуру для “Numb” – LInking Park.

А вот с “Пачкой Сигарет” вышла хрень, аккорды выдал левые.

Планы на будущее

Скоро прикрутим возможность подачи запроса через голосовое сообщение. Ответ, как и сейчас, будет текстом. А еще в планах создать разделы по тематикам, например, вынести юридические вопросы в отдельную ветку.

Также в гипотезах отдать постановку задачи человеку (для тех, кто очень хочет, но не знает с какой стороны подойти). Вроде не все еще умеют правильно формулировать проблему, а на текущем этапе это важно и является ключевым моментом для точности ответа.

Зачем все это было?

Не открою недружественную Америку, если скажу, что пользователи платят не за продукт, а за решение проблемы. Так вот саму проблему часто довольно сложно вытащить из того самого пользователя. Кастдевы, интервью, анкетки. А тут раз, все видно в базе, только аналитикой занимайся.

И вишенка на торте

Я же в начале писал что технология должна уйти в корпорат, чтобы он признал пользу. А мой партнер, который отвечает за техническую реализацию, как раз оказался руководителем в компании где лого "большая синяя зажигалка", которую стоит чиркнуть, и мечты сразу сбываются. Отдали отдельный экземпляр бота туда на тесты, скоро будет понятно, какую же именно пользу нейросети наносят компаниям подобного уровня.

Оставляю ссылку на бота: https://t.me/H2B_Robot

Пишу про ИТ, людей, процессы, неопределенность и про себя в Telegram. В общем, самые умные мысли там https://t. me/vroderabotaetno

Разработчики Петька, Васька и Колька решили создать систему «Офигенно» для управления бизнесом. При этом они были настолько уверены в гениальности своей идеи, что не стали заморачиваться с исследованием запросов конечных пользователей, тратить время на проверку гипотез. Технари сами сформулировали потребности бизнеса и побежали в разработку готового продукта.

Однако при попытке вывести систему «Офигенно» на рынок создатели столкнулись с тем, что бизнесу она была не нужна. Переход на «Офигенно» был муторным и требовал перестройки бизнес-процессов, логики работы компании. При этом у ЦА не было сформировано ни должной мотивации, ни понимания плюсов внедрения — лишь аргументы типа «нужно чуть-чуть напрячься, чуть-чуть измениться, влезть в логику работы продукта, и вау, всё будет круто!»

Уверенность в гениальности собственной идеи часто приводит стартаперов к провалам. И самое интересное, что многие так и не понимают их истинной причины. Некоторые и вовсе списывают провалы на клиентов: «Не выбрали Лучший Продукт Рынка? Не захотели разбираться в идеальной разработке? Все бизнесовые ребята ленивые и тупые!» В общем, как в том анекдоте про сисадминов: «Проблемы на вашей стороне!»

Многие фаундеры воспринимают клиентов не как ЦА, проблемы которой нужно решить, а как неких единомышленников, дружбанов, которые непременно должны разделять их мнение и при этом еще давать бабки за гениальность. Если у клиентов понимания идеи нет и продукт оказывается невостребованным, стартаперы делают вывод: «Бизнес пока не дорос до нашего крутого продукта!»

Исследование стартапов Москвы показало, что большинство начинающих стартаперов — самоуверенные технари, которые верят в исключительность своего продукта и не боятся конкуренции.

Источник

Середнячки (компании старше 5 лет) также уверены в уникальности своего продукта и недостаточно внимания уделяют улучшению бизнес-модели.

Источник

Одних только технических знаний недостаточно для успешного развития стартапа. В команде обязательно должны быть специалисты с маркетинговой компетенцией, бизнесовым мышлением. Но далеко не все компании это понимают.

Качественное исследование роли маркетинга в развитии российских стартапов продемонстрировало, что фаундеров можно разделить на две части: тех, кто считает маркетинг ключевым фактором успеха стартапа, и тех, кто концентрируется только на зарабатывании денег.

Первые под маркетингом понимают не только продвижение своих продуктов на рынке, но также:

• правильный выбор целевой аудитории;
• тщательное исследование потребностей ЦА;
• позиционирование продукта;
• тщательную проверку гипотез;
• разработку моделей образования цен;
• маркетинговые коммуникации с ЦА.

Для таких компаний взаимодействие с инвесторами — важный, но не ключевой аспект работы.

Вторая часть компаний под маркетингом понимает только продвижение продуктов потребителям и инвесторам и во главу угла ставит выбивание денег из последних. Такие стартапы не проводят маркетинговые исследования рынка и конечных пользователей. Львиную часть своих усилий они тратят на подачу заявок в различные фонды.

Заявка в фонд должна включать в себя оценку рынка и возможностей продукта. Но так как у многих стартапов никакой оценки нет, они подают в фонды придуманную информацию. Такие бизнесмены надеются на то, что их гениальная разработка сама найдет себе покупателей.

Гаджетоманы: «Мы покажем миру продукт, когда он будет идеальным!»

Гаджетоманы зациклены на многофункциональности, новых фичах и рассуждают примерно так: «У наших конкурентов есть классные функции, давайте их впихнем и на наш сайт. А еще нужно сделать 8 калькуляторов, мини-блог, опцию интеграции с разными сервисами. Да, нужно подумать о шаринге, функции добавления видосов и фоток. Может мы что-то забыли? Ладно, когда сделаем эти фичи, составим новый список».

Гаджетоман допиливает, докручивает продукт до посинения и не готов показывать разработку миру, пока она не будет идеальной. Если таких ребят вовремя не остановить, то процесс создания продукта будет бесконечным.

Гаджетоманы — перфекционисты, а перфекционизм всегда соседствует с боязнью провала. Страх не получить должных оваций заставляет их снова и снова откладывать запуск. Годы шлифовки, годы работы в «чертогах разума» вместо того, чтобы решиться на пробный запуск и доработать продукт через практику, опираясь на реальные потребности пользователей.

Перфекционизм приводит не только к бессмысленной потере времени и денег, но и к созданию продукта с избыточным функционалом, который долго не проживет. Здесь срабатывает закон Галла:

Это значит, что добавление фич требует системного подхода — движения от простого к сложному. Сначала разрабатывается продукт, который фокусируется на чем-то одном, что дает пользователям конкретную ценность. Только после этого можно бежать в сторону усложнения, расширения функционала.

Стихийные стартаперы: «Пошли первые продажи — бежим масштабироваться!»

Этим шустрым ребятам важно быстро добежать до цели. Они воспринимают рынок и всё, что с ним связано, очень узко: как некий ресурс «здесь и сейчас», без стратегии развития, оценки рисков и перспектив. Если идея на рынке выстреливает и стартуют первые продажи, стихийные стартаперы быстренько ставят перед командой новую цель — бежать дальше. В итоге вкладываются средства в масштабирование продукта до созревания рынка либо нанимаются сотрудники, в которых нет критической необходимости: финансовый директор, менеджеры по работе с клиентами, специалисты по базам данных.

Масштабирование без тщательной оценки ресурсов, финансовых возможностей компании напоминает бег по темной комнате в поиске выключателя: повезет — найдешь выключатель и врубишь свет, не повезет — разобьешь башку о стенку.

Стихийные стартаперы рассуждают так: «Мы сейчас масштабируемся, будем продавать больше, оптимизируем расходы и начнем грести деньги лопатой». В их голове возникает примерно следующая картинка:

Но такая картинка — иллюзия. Часто при масштабировании расходы превышают прибыль, и компания должна быть к этому готова.

Стартап можно масштабировать, если посчитана юнит-экономика, протестированы основные маркетинговые каналы, операционная прибыль находится в плюсе, есть достаточный запас бюджета и времени. Особенно тщательно нужно планировать бюджет, оставляя не менее 30% дополнительного ресурса на случай негативных сценариев.

Нарциссы: «Дай денег, но в проект не лезь!»

Властные и самовлюбленные ребята, которые считают себя самыми умными, компетентными и встают на дыбы при любом несогласии с их мнением. В стартап они набирают людей, которые не качают права, не лезут в лидеры и не могут дать сдачи. Во время питчинга нарциссы продвигают себя и продукт, но не команду, что часто приводит к провалу.

Инвесторы оценивают стартап по ряду критериев, и на первом месте всегда команда. Стартап связан с высоким уровнем неопределенности, и опытные инвесторы знают, что если прогнозы не подтвердятся, сильная и сбалансированная команда найдет решение. Также они знают, что стартапы с властными руководителями не выживают.

Если нарциссу всё же удается заинтересовать инвестора, то он пытается применить тактику: «Дай денег, но в проект не лезь!» Нарцисс не воспринимает объективную критику, саботирует советы инвестора, держит его как можно дальше от команды.

Пример такого руководителя — Стив Джобс. Он был гением, но его эгоцентричность не уступала гениальности. Инвесторы хотели иметь внутри команды человека, который будет их слышать. Джобс полностью игнорировал мнение инвесторов, и поэтому его выпихнули из Apple.

Если стартапер не готов принимать критику и договариваться с инвестором, то рано или поздно он останется без денег. Венчуры или выходят из таких проектов, или вгоняют фаундеров в жесткие договорные рамки.

Транжиры и понторезы: «Нам дали денежки. Эх, сейчас заживем!»

Стартаперы-транжиры — компульсивные ребята, которым чужд самоконтроль. Они действуют, не думая, под воздействием эмоций: попали денежки в руки — спустил. У них большие проблемы со стратегическим мышлением и контролем риска. Транжиры, отыскав инвестора и получив долгожданное финансирование, начинают тратить деньги на наведение лоска — арендуют крутой офис, покупают новое оборудование, привлекают в команду дорогих специалистов.

Как правило, истории таких компаний заканчиваются одинаково: деньги быстро испаряются, а продукт так и остается прототипом, не доживая до массовых продаж. Привлечь новые инвестиции у фаундеров не получается, и проект отправляется на кладбище стартапов.

Исследование стартапов Москвы выявило основные потребности компаний, которые они закрывают с помощью инвестиций. Молодые компании (возраст 1–3 года) ставят аренду офиса на второе место. У опытных игроков, находящихся на стадии масштабирования, в приоритете расширение бизнеса и расширение команды.

Источник

Некоторые бизнесмены готовы отдать последние деньги и даже влезть в кредиты, лишь бы получить статус — пустить пыль в глаза окружающим, скрывая невостребованность за статусными вещами — понтами.

Такое поведение частично соответствует тезису, который используют тренеры по саморазвитию: «Притворяйся, пока у тебя это не получится». Смысл в том, что если имитировать успешность, то вскоре она станет реальностью. Но у транжир, которые слишком много денег тратят на понты, всё заканчивается на первом пункте.

На ранней стадии развития стартапа в черный список расходов нужно внести траты на дорогие офисы, завышенную зарплату, престижные, но не нужные железки. Венчурные деньги должны идти не на понты, а на исследование рынка, создание/доработку продукта, привлечение новых пользователей.

Космонавты: «Я знаю точно невозможное возможно!»

Типовой проект таких ребят может выглядеть так: «Мы сделали соцсеть, как запрещенный фейсбук, только лучше: там одни фотки, и они квадратные».

Ни в коем случае не хочу утверждать, что такая тема «не летит», но довольно часто в подобных «космолетах» основатель сам не может показать ценность продукта для конечного пользователя. Или, проще говоря, ответить на вопрос: «Почему к тебе должен прийти клиент?»

Еще один вид — заход с «хайповой» темой. Берем маркетплейс, вставляем в него блокчейн, посыпаем геймификацией и кэшбеком, и вот он — продукт нужный всем и каждому.

Часто такие проекты умирают на стадии идеи, но есть исключения — там, где появляется реализация «на свои», и влюбленный в свой продукт основатель тащит его из последних сил.

Чем я могу быть полезен вам или вашей компании?

Больше материала в Telegram канале

Тема B2C продаж продолжает раскрываться для меня в новом свете. За 4 года про детское доп. образование удалось понять, что:

1. В плане привлечения нормально работают только соцсети, ну и "сарафан"
2. Наши клиенты в радиусе 3 км. Дальше ездить не готовы.
3. Мотивация родителей — это не дать какой-то вектор будущей профессии, а просто куда-то засунуть свое чадо, чему оно не будет сильно сопротивляться
4. Дорого — это все, что дороже 500р в месяц, но таких только 2% (и мы научились с ними работать, а точнее не работать).
5. Конверсия прихода на первое бесплатное занятие у детей хуже, чем у взрослых (50% у детей, против 70% у взрослых).
6. Качество курсов оценивается родителями из разряда "у вас очень сложно, т.к. мой сын не смог мне объяснить, как работают циклы".

До родителей мы не можем донести ценность самих курсов, нужно действовать через детей, т.е. механика такова — дети сами доносят ценность до своих друзей, а те, в свою очередь говорят "Мамотведи!" (работающий стереотип, что в детском доп. образовании рулят мамы)

Чтобы дети рассказали нужно их как-то мотивировать на это. Была тупая мысль про раздачу листовок "приведи друга, получишь что-то хорошее", но в понимании 8-летнего хорошее — это PlayStantion или деньги. Вопрос " А как безопасно платить несовершеннолетним за лиды?" Я пока придумал только карточки из Детского Мира с номиналом 500р и 1000р, например. Но мысль показалась очевидной и тупой, а кому же интересно идти коротким путем!

Второй идеей было сделать ученикам визитки "как у взрослых", чтобы раздавали друзьям и хвастались, а дальше по отработанной схеме "Мамотведи!" От нее тоже отказался, скорее всего, мотивации детей хватило бы на 1-2 визитки.

Параллельно мы с коллегами обсуждали своеобразный "отчетный концерт" для родителей. Цель — показать, что наши ученики сделали за 5 месяцев. И очень хотелось как-то вовлечь в этот процесс и детей, и их родителей (последние, кстати, отключились от процесса обучения на третий месяц, как только поняли, что ребёнку нравится и все ОК). Сошлись на том, что нужно делать КОНКУРС.

Для понимания, как это организовать чтобы всем понравилось, я пошел в CustomerDevelopment со своей дочерью. Человеку на тот момент было 8 лет, и она была единственной девочкой во всей школе. В процессе беседы мы выяснили, что она не видит пользы в конкурсе вообще ввиду гендерных противоречий. Проще говоря, мальчишки просто за нее не проголосуют.

Походил с этой мыслью пару дней, предложил ей сделать открытое голосование, где можно будет вовлечь друзей и одноклассников. Идея была поддержана. Пазл сложился, и мы делаем "отчётный концерт" с вовлечением кучи стороннего народа на равных условиях без внутренних симпатий, на тот момент мне казалось, что это идеальная схема. Казалось…

Часть вторая. Голосование

Неделя ушла на сбор заявок, запись самих видосов (ученики показывали мультики), сборка сайт,а система голосования, закупка призов. Чуть не забыл, мы для всех сделали визитки, с одной стороны ФИО, с другой № проекта с просьбой проголосовать, объяснили, что с ними делать.

Старт был дан в субботу, когда занимались группы. Раздали визитки и стали ждать потока лидов. На голосование отвели 6 дней. Экшн прилетел на 3й день голосования, когда родители переругались в общем чате. Виноват, конечно же, был Я.

Почему? Обеспечить честность, защищенность и прозрачность электронного онлайн-голосования довольно сложно, в идеале, мы вводим многофакторную аутентификацию, всех регистрируем, проверяем телефоны, мейлы и создаём кучу неудобств ради соблюдения справедливости.

Голосовалка, реализованная на Tilda, просто помечала проголосовавшего через cookie в браузере и не давала ему голосовать повторно, а если эти cookie почистить, то можно хоть 300 раз. Родители раскусили это на второй день, и понеслась! Взаимные обвинения в чате, упреки в нечестной игре, ответные претензии. Преподы, наблюдавшие это со стороны, были просто в шоке.

Руки просто чесались как-то поправить ситуацию и принести в мир справедливость, и мы долго это обсуждали, но в итоге решили не вмешиваться, условия у всех должны быть равные.  Был еще второй лайфхак — разместить ссылку в большой группе мессенджеров или соцсети.

Формально это было в рамках правил, но, когда сравниваешь голоса со статистикой ютуба, разница получалась в 10 раз, не в пользу ютуба! Страсти в чате то утихали, то снова разгорались. Мы даже на всякий случай приготовились к оттоку учеников и возврату денег, которые потребуют разгневанные родители, т.к. они по каким-то причинам не победили.

Родителям не были интересны проекты детей! Важным оказалась реализация собственных амбиций!  Самая большая проблема нашего традиционного образования в том, что учителя сами решают задачи за детей, а дома родители решают проблемы за детей. А потом все дружно пишут с соцсетях "Мой Петя ничем не интересуется, играет с утра до вечера в игры и сидит в ВК". Ясен пень, что игры — это единственная сфера, куда вы не смогли залезть (пока что).

Вы реально думаете, что ребенок 8-11 лет не сможет попросить своих сверстников проголосовать за него? Он просил от вас помощи? Сомневаюсь. А, понял, это ведь такая легкая самореализация, почитерить на детском конкурсе и всех сделать! Но есть нюанс, вы такой не один, у нас за звание "Родитель, который больше всего накликал" боролись четверо. Двое до самого финала, потом делили первое и второе места в чате.

Кто победил в этом случае? Я думаю, что никто, проиграли все. Ребенок, который что-то создал сам и имел возможность это попиарить среди друзей, просто не получил такого опыта. Родитель-победитель попросту украл саму возможность победы у своего чада и даже не дал шанса попробовать.

Я сам почти включился в эту гонку, разослал ссылку всем родственникам и знакомым, не получив на это ни разрешения, ни запроса. А зачем? Реальная цель — передать ответственность за процесс по схеме "сам сделал, сам продал, сам получил обратную связь".

Часть третья. Как  мы пытались исправить ситуацию?

Срочно заказали всем участникам футболки с логотипом школы, вроде как, поощрительный приз. Было много внутренних дискуссий по введению дополнительных номинаций, но это большой риск получить по шее от родителей, т.к. в их глазах, мы бы начали менять условия "на ходу". Были идеи раздать наклейки-звезды, но, опять же, этого не было в начальных условиях. Решили оставить все, как есть, а я на всякий случай подготовился объяснять разгневанным мамам про то, что произошедшее было ими же и спровоцировано.

Часть четвертая. Чем все кончилось? 

А ничем. Награждение прошло почти без слез. Из родителей практически никто не пришел, пофоткались, поели торта и разошлись. Никаких претензий, объяснений и требования возвратов денег не было.

Выводы.

1. Чтобы сделать какую-то активность "как у взрослых", нужно в первую очередь исключить самых взрослых, именно они все и испортят.

2. Если участвуют 10 участников, нужно придумать 10 номинаций и всем в итоге раздать призы, открытым голосованием можно закрыть одну-две номинации, остальное перенести в область неподконтрольную родителям.

В итоге мы достигли расширения аудитории, получили пару лидов, но как-то особой радости лично я от этого не испытал.

Чем я могу быть полезен вам или вашей компании?

Больше материала в Telegram канале

В статье рассматривается состояние ИТ-сектора применительно к «среднему ритейлу» с оборотами от 3 до 10 млрд.

Классификация ритейла с точки зрения IT

Одна из сложностей для ИТ-сектора в ритейле в том, что розницу нельзя классифицировать просто по объему доходов или количеству магазинов. С точки зрения программиста или администратора базы данных, это имеет не такое большое значение и слабо влияет на бизнес-процессы. А вот специфика продукции играет огромную роль. В итоге классификация выглядит примерно так:

• сети формата маркет;
• сети формата «фэшн»;
• смешанный бизнес и т. д.

Торговые процессы очень сильно влияют на задачи представителей ИТ-сектора. Но можно использовать и другую классификацию, которая опирается на так называемую «зрелость» бизнеса. С этой точки зрения важен подход к организации бизнеса.

Некоторые представители старого сегмента работают на оффлайн: у них есть магазины в разных городах и они рассматривают только такое развитие. Другие владельцы бизнеса предпочитают новый формат: работу с маркетплейсами, организацию продаж через сайт или приложение.

Бизнес-процессы, которые используются в торговле, специфика товара и формат бизнеса — вот главные точки отсчета, с которых начинается оценка ритейл-проекта с точки зрения IT-специалиста.

Интересно, что магазины или сеть, которые работают в оффлайне, специалисты называют «каменными».

Бизнес-процессы усложняются вместе с ИТ-решениями для ритейла

Изначально существовали только «каменные» магазины, куда можно было прийти лично и сделать покупку. Потом появились интернет-магазины, в которых заказы делались онлайн или по телефону. Но долгое время эти торговые точки, даже принадлежащие одному бренду, работали сами по себе: ритейл-департамент и е-ком может и сотрудничали, но оставались независимыми каналами продаж.

Сейчас торговля становится омниканальной: разные клиенты желают разные типы обслуживания, в том числе, комплексные. В итоге мы приходим к тому, что есть некоторое количество способов заказать товар, оплатить его, получить, и все они должны сочетаться между собой.

Приведем примеры:

• способы заказа товара: через сайт, мобильное приложение, с помощью консультанта в оффлайн-магазине, через соцсеть или звонком в колл-центр;
• методы доставки покупки: в пункт самовывоза, «до двери», в магазин;
• методы сборки заказа: со склада, из магазина, со склада и из магазина одновременно и т. д.

Усложнения появились по простым причинам: покупателю не интересно, где именно у компании лежит товар и он не хочет об этом думать, одновременно с этим с точки зрения коммерческого директора нет разницы, откуда продавать товар — с интернет-магазина или из «каменного» магазина. Важно получить максимальную маржу. Все это приводит к появлению достаточно непростых логистических кросс-процессов в компании, которые усложняются еще больше, когда в дело вступают маркетплейсы (а с ними приходится считаться, они забрали порядка 30% рынка онлайн-торговли). И это должно решаться и упрощаться с помощью представителей ИТ-сектора.

Важно! Организация красивого решения для омниканальной торговли — основная цель и главная головная боль ИТ-сектора в ритейле. Идеальной системы на данный момент нет ни у кого. Но от того, насколько компания близка к идеальной системе, зависит ее коммерческий успех.

Нет не только идеального, но и даже стандартного решения

Итак, представим, что какая-то компания решила сделать все «красиво» и связать разные департаменты между собой. Какое стандартное решение ей использовать? Правильный ответ — никакое. На текущий момент не существует универсального решения для омниканальной торговли. А что есть?

1. Примеры компаний, которые развиваются в этой сфере и делают это достаточно успешно (правда, у каждой свой путь).
2. Набор определенных best practice — продуманных и отточенных решений для конкретных узких задач, например, для организации доставки товара клиенту из магазина или со склада.
3. «Коробочные» стандартные решения, позволяющие реализовать максимально общие схемы, не учитывающие особенности конкретного бизнеса и требующие адаптации.

Почему сложилась такая ситуация? Дело в том, что у каждого бизнеса своя специфика. Для получения оптимальных сценариев работы необходимо не просто продумать бизнес-процессы, но и реализовать их в виде программного обеспечения, продуманной работы команды проекта, заключенных договоров и соглашений. При этом у каждой компании собственный взгляд на то, как все должно работать, и своя специфика продукции.

Тонкостей очень много, поэтому общего решения, подходящего всем, не существует. Внедрение новой технологии или системы управления — это действие, которое затрагивает весь информационный ландшафт компании. Найти две компании с идентичными ландшафтами приложений практически невозможно.

«Зоопарк технологий» — реальность среднего бизнеса

Считается, что правильным решением для бизнеса является использование одной общей ИТ-системы, которая учитывает все особенности процессов внутри компании. Однако средний бизнес, как правило, работает с большим количеством мелких программ, самописных решений, отдельных систем, часто с частично дублирующейся функциональностью. Почему так получается? Причин несколько:

• исторически сложившаяся система работы. Это актуально для старого, пусть и небольшого бизнеса, который много лет назад выбрал вести базу в определенном формате и придерживается его, потому что так удобнее;
• финансовые издержки при обновлении. Вышла более новая версия программы? Это хорошо, но затраты на ее установку не всегда оправданы, если старая нормально работает. Установка обновления часто означает задержки в обслуживании клиентов, необходимость платить специалисту, обновление всех плагинов и другого софта, что писался под нужды компании;
• невозможность с помощью одной системы закрыть все имеющиеся нужды компании. Какой бы шикарной ни была бизнес-система, она, скорее всего, не подойдет фирме. Ее нужно будет дорабатывать, докупать (или заказывать специально) плагины и расширения. Иногда проще установить две программы с дублирующимся частично функционалом, чем довести одну до того уровня, чтобы она полностью удовлетворяла требованиям бизнеса.

Мы перечислили далеко не все особенности работы малого и среднего бизнеса, но уже после разбора этих факторов становится понятно, почему компании не отказываются от имеющихся избыточных решений и не переходят на более новые и современные.

На самом деле, причина ригидности в плане ПО практически всегда одна: финансовые затраты. Пока все работает без ошибок, невыгодно полностью ее менять. Выгодно — дописать плагин или отдельную программу для небольшой задачи, а «сносить» все и начинать с нуля — нет. Да и вообще, средний бизнес хочет эффективную систему, которая начнет работать здесь и сейчас и, желательно, бесплатно. На внедрение сложных проектов у них просто нет ресурсов — ни денежных, ни человеческих, ни временных.

Мир IT запредельно динамичен — и это проблема

Некоторые айтишники шутят, мол, пока устанавливал и настраивал новую программу, вышло обновление. Проблема и боль ИТ в ритейле в том, что это уже давно не шутка. Меняется все: обновляются системы управления данными, появляются новые форматы взаимодействия с клиентами, добавляются каналы сбыта, рекламные каналы, новые способы доставки. В итоге, пока вы внедряете одну систему, уже появилось несколько других. Пытаться идти в ногу с предложениями рынка ПО нет смысла: вы потратите время и силы, забрав их у своего бизнеса, но не получите кардинального улучшения. Проще говоря, это не окупится.

Динамичность развития ИТ и постоянные изменения современного мира — это еще и причина, по которой невозможно сделать стандартного решения, подходящего для всех. Пока вы его разрабатываете, появятся новые бизнес-процессы, а то и новые технологии. Придется начинать все сначала.

Скорость изменений отражается и в другом: никто ничего не знает точно, в итоге входные данные все время меняется. Например, транспортная компания может отчитаться, что доставила заказ. Через час может оказаться, что единица товара возвращена. А через два — что товар вообще не доставлялся. Данные могут меняться произвольным и неожиданным образом, и в современном мире это — нормально.

Проблемы «каменного» бизнеса

Отдельная история — это бизнес, вышедший из «реала». Компании, начинавшие с «каменных» магазинов и работающие с ними много лет, отличаются ригидностью и нежеланием перестраивать уже работающую систему. Они хотят продавать через интернет или выйти на маркетплейсы, но желают сделать это так, чтобы для них ничего особо не поменялось. Такие компании очень жестко ориентированы на конкретный процесс, который считается главным.

Как только вы хотите наладить дополнительную схему работы и включить новые бизнес-процессы в имеющиеся технические решения компании, вы упираетесь в то, что это просто невозможно. Нередко софт просто не располагает дополнительным функционалом, потому что изначально выбирался под один процесс. В итоге приходится менять логику информационного ландшафта компании, а это очень объемная задача.

Основные задачи ИТ в ритейле: что сейчас на первом месте?

В большинстве случаев при внедрении систем управления для ритейла задача ставится одна: сделать масштабируемую систему, которая позволит обеспечить многосторонний обмен данными между своими разными частями. К примеру для эффективной работы может быть необходим:

• быстрый обмен данными с сайтом компании, чтобы заказ клиента сразу же заносился в общую базу, остатки блокировались на складе;
• возможность получить информацию от транспортной компании, чтобы оперативно узнать, когда есть свободные машины, способные обеспечить доставку и так далее.

Важно, чтобы при реализации подобных задач сохранялась высокая скорость обмена данных, а также их логика. И это непростая задача. Основная проблема в том, что нужно получить данные в таком формате и виде, чтобы они не нарушали внутреннюю работу имеющейся у компании системы.

Пример

Задача — обеспечить быстрый обмен данными между складом и логистическим отделом. Раньше информация приходила от ERP, но сейчас вы хотите работать напрямую, т. к. так быстрее. Необходимо не просто передать цифры между двумя новыми отделами, но и учесть, что эта информация должна быть отражена где-то в системе ERP, либо, напротив, перестать там отображаться вообще. Если не брать во внимание такие моменты, будет путаница.

Также очень важно продумать работу с ошибками, сбоями, изменениями. Как уже говорилось, данные, поступающие от других компаний и отделов, могут меняться непредсказуемым образом. Поэтому важно заложить это в систему заранее, чтобы, например, бухгалтерии не приходилось учитывать отсутствующие продажи, а потом исправлять у себя ошибки. На данный момент актуальным является способность ИТ-системы игнорировать мелкие ошибки и расхождения в данных, но автоматически выявлять крупные, включая технологические проблемы, например, недоступность серверов.

И, конечно, важным фактором является обеспечение безопасности данных — как клиента, так и компании. Однако нельзя делать слишком хорошо защищенные системы, т. к. они резко теряют гибкость и в целом оказываются слишком дорогими. Необходимо найти баланс между сохранностью информации и удобством использования технических решений.

Правильный подход к ИТ в ритейле

Как избежать большинства упомянутых в статье проблем? Самый разумный подход — это обеспечить своеобразное «ядро», включающее базовые технические решения, отвечающие бизнес-процессам в компании. В ядро должны включаться не только технические решения, но и люди, определенный коллектив, знающий, как все это работает и как разные департаменты взаимодействуют между собой.

Важно! Отдавать управление общими процессами какому-то из департаментов нет смысла, они лежат в зоне между всеми департаментами, будь то розница, е-коммерс или отдел работы с возражениями.

В отсутствии такой базы и ответственного за омнипроцессы коллектива или хотя бы одного человека, каждый департамент будет решать в первую очередь свои проблемы, перетягивая одеяло на себя. В итоге часть важных моментов останется без внимания, это будет создавать постоянные сложности, которые придется в срочном порядке решать.

ИТ и ритейл находятся в одной плотной связке. Обе сферы постоянно меняются и должны гибко реагировать на изменение рынка и друг друга. Мы рассмотрели основные проблемы ИТ в ритейле и методы их решения. В заключение скажем, что любым бизнесом должен управлять коммерсант, понимающий ценность своего товара. И задача ИТ дать возможность этому коммерсанту реализовывать свои планы и решения быстро и эффективно.

Чем я могу быть полезен вам или вашей компании?

Бизнес-модель

Тогда, в 2018, ниша виртуальных операторов связи была свободна, а рынок IoT (интернета вещей) показывал очень «вкусный» потенциал.

По бизнес-модели симка должна была поставляться с устройством и предоплаченным тарифом на год. Трафик на устройствах был небольшой, поэтому в плане покупки-продажи мегабайтов экономика сходилась очень даже хорошо. Для конечного пользователя это стоило порядка 1000-1500Р на год, что, вроде, тоже отлично.

Задача

Моя задача — выстроить процесс лидогенерации, а именно ридумать, как быстро и недорого обеспечить поставку десятков тысяч сим-карт.Продажа физлицам сразу отпадала, так как не было ни ресурсов, ни времени бегать с предложением за каждым потенциальным клиентом.

Была сформирована гипотеза про поставку симок вместе с устройствами. По умолчанию симки не активны, поэтому покупатель вынужден идти в личный кабинет, вводить паспортные данные и активировать тариф. И все — можно пользоваться.

Оставалось только придумать, каким образом и в какие устройства попадут эти симки. В итоге остановились на следующих нишах:

• автомониторинг
• сигнализации
• умный дом
• онлайн кассы
• агрегаторы отелей (опционально, пощупали и решили тему закрыть)

По направлениям были составлены списки компаний и предложения для каждого их сегмента.

Как решали

За 3 месяца провели больше 80 встреч, которые сконвертировались в 36 компаний с «тёплым» интересом. По сути они были готовы вкладывать симки в свои устройства, конечно, за определенную комиссию.

ИТОГО потенциал по:

• автомониторингу и сигнализациям – 262 000 сим-карт в год
• счетчики и кассы – 503 500 сим-карт в год

Если по скромному перевести это в деньги (из расчета 1000р на симку в год) получается 765 млн рублей.

Больше статей в Telegram канале. Способы связи и сотрудничества со мной. Соцсети.

Какие существуют подходы к принятию решений в условиях неопределенности? Можно ли измерить неопределенность, если ее львиная часть принадлежит пространству бессознательному, интуитивному, т. е иррациональному? И есть ли «волшебная таблетка» от неопределенности?

Дофаминовая ловушка и почему ослы погибают перед двумя стогами сена?

Давным-давно, когда наш мозг был устроен чуть проще, чем сейчас, а действия сводились к таким процессам выживания, как охота на мамонтов, выработался механизм идентификации запланированных действий с произошедшими событиями (План-Факт). И это довольно удобная штука: я что-то планирую, делаю и получаю ожидаемый результат. Я функционирую синхронно с происходящими событиями, я молодец! Выделяется дофамин, становится кайфово!

Я знаю, как тебя быстро убить! И после этого я получу дофамин!

Дофамин — ключевой наркотик нашей естественной системы вознаграждения. Этот нейромедиатор вырабатывается в большом количестве эндокринными клетками мозга во время положительного, по субъективному представлению человека, опыта и создает сильное ощущение предвкушения от достижения результата. Чувство удовлетворения вызывает зависимость, и человек попадает в дофаминовую ловушку. Чем чаще запланированное сбывается, тем больше дофамина получает индивид и тем сильнее в его сознании закрепляется убеждение, что планы — это ОК, сбывшиеся планы — ОК вдвойне. Иметь готовые рабочие планы для разных ситуаций, быстренько ими жонглировать и получать результат — крайне удобная схема, идеальная картина!

И все бы было ничего, если бы не количество входящей информации. В прошлом веке ее объем рос не очень быстро. Сегодня он удваивается каждый год, ситуации обрастают нюансами, деталями, и тут уже не настругаешь готовых шаблончиков.

И вот, возникает очередная ситуация, ты лезешь в карман за шаблоном, а его там нет. Зато в кармане ты всегда находишь неприятную сущность, которая тебе улыбается и шепчет: «Здравствуй, это Я — твоя НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ!»

Когда непонятно, что делать, первая и нормальная реакция — это страх: нет шаблона действий, нет результата, нет дофамина, ну и конечно мы после этого все умрем. Чтобы не умереть, нужно срочно что-то сделать, превратить неопределенность в определенность, слепить еще один план, пробежаться по нему и достичь результата.

При этом план нам нужен не абы какой, а нормальный, с учетом всех факторов. А так как факторов с каждым годом становится все больше, то мы в них просто закапываемся. Тут еще важно ввести такое понятие как «бинарность мышления»: мы строим планы через сравнения и делаем выбор на основе анализа набора факторов или свойств. Это довольно простой процесс, когда сравнивают два однотипных объекта. Мерседес или БМВ? Светлое или темное пиво? Но выбор не всегда состоит из объектов одного класса. Молоко или пиво? Мерседес или отпуск? Что выбрать, если объекты разноплановые?

Понятно, что чем больше факторов будет проанализировано, тем точнее финальное решение. Подвох в том, что количество факторов бесконечно. Один осел на этом уже попался и умер с голоду перед двумя охапками сена. А может ослов было и больше…

Так что можно сделать, чтобы быстро превратить неопределенность в определенность и не умереть с голоду? А может лучше принять неопределенность и перестать что-то планировать?

В целом, существует 3 подхода к принятию решений в условиях неопределенности: рациональный, иррациональный и «волшебная таблетка».

Рациональный подход

Рациональный подход — это про циферки, про то, что все или многое можно просчитать и спрогнозировать. Этот подход вот уже более двух веков является фундаментом экономической парадигмы. В рамках данного подхода человек (точнее, человек экономический) всегда поступает рационально и, принимая решения, стремится максимизировать доход и минимизировать затраты.

Взяв за основу рациональность мышления и поведения людей, мы думаем, что можем в условиях неопределенности предсказать изменение спроса, поступки вкладчиков/заказчиков, рост цен, движение процентных ставок в банках. И в какой-то мере это работает, но все же «за кадром» всегда остается определенная доля иррациональности человеческого поведения.

4 уровня неопределенности

Принятие решений в рамках рационального подхода зависит от уровня неопределенности. Согласно статистике, 50% непонятных ситуаций относится к первому уровню, 48% — ко второму и третьему. 2% ситуаций — это «черные лебеди».

Достаточно ясное будущее

У нас возник один фактор, который мы не учитывали в модели планирования будущего. Например, появился конкурент с низкими ценами и возникла неопределенность относительно наших собственных продаж. Чтобы адекватно отреагировать на этот фактор, достаточно провести мониторинг цен на рынке, исследовать качество продукта конкурента и, возможно, способы его производства. Эти простые шаги позволяют выработать одну эффективную стратегию для ответа.

Альтернативное будущее

Будущее имеет несколько альтернативных исходов с разными результатами. Можно оценить только вероятность реализации того или иного сценария. Тут в качестве инструментов идут в ход теория вероятности, теория игр и разные оценочные модели.

Примером из нашей действительности может служить «закон Яровой», когда операторов связи заставили логировать, записывать и хранить до полугода переговоры и текстовые сообщения абонентов. Для оператора это довольно большие издержки, поэтому уже на этапе обсуждения закона существовало несколько сценариев:

• ничего не делать, и ничего за это не будет;
• ничего не делать и платить штрафы;
• делать все, как положено;
• пойти на переговоры с законодателем и добиться рассрочки или лучших условий.

Важный момент — как поведут себя конкуренты. Но количество сценариев и исходы понятны.

Принятие решения на втором уровне неопределенности сводится к выбору одного сценария, который трансформирует альтернативное будущее в задачу первого уровня неопределенности.

1. Критерий Байеса — позволяет выбрать альтернативу, которой соответствует наибольшее математическое ожидание (ожидаемый результат от действия).
2. Критерий Вальда — определяются наихудшие исходы, из них выбирается наиболее оптимистичный.
3. Критерий максимакса — определяются лучшие исходы, из них выбирается самый оптимистичный.
4. Критерий Гурвица — при принятии каждого решения рассматриваются лучший и худший результаты.

Диапазон вариантов будущего

На третьем уровне неопределенности нет конкретных сценариев, как на предыдущем уровне. Здесь настолько большой разброс сценариев и исходов, что мы можем выделить только крайние значения и спрогнозировать определенный вектор направления.

На этом уровне неопределенности обычно находятся стартапы, предлагающие инновации. Принимая решение об инвестировании, можно приблизительно оценить диапазон емкости рынка, диапазон преимуществ непрямых конкурентов и диапазон возможностей команды.

Чтобы упростить принятие решений, нужно выбрать для себя набор конкретных значений параметров вместо диапазонов и, таким образом, свести третий уровень неопределенности к альтернативному будущему. А что делать с задачей на втором уровне — смотри выше.

В качестве инструментов можно использовать исследование скрытого спроса, технологии прогнозирования и планирования сценариев.

Источник

Возвращаясь к стартапам — в первую очередь смотрят на возможности команды, и именно это ставят ключевой метрикой успеха.

Полная Ж… неопределенность

Среда, которую практически невозможно предсказать. В отличие от третьего уровня, здесь даже нельзя определить диапазон результатов и те метрики, которые будут влиять на будущее. Чаще всего события полной неопределенности — это редкие и труднопрогнозируемые события, которые получили название «черные лебеди». Пример — состояние России в 1992 году, когда расстановка сил и ресурсов была такова, что страна могла повернуться в любую сторону.

На четвертом уровне неопределенности линию действий можно выстроить, проведя аналогию с похожими событиями из предыдущего опыта. Чтобы упростить принятие решений, нужно найти ключевые переменные (нужные нам), определить инденторы (негатив или позитив) и со временем свести полную неопределенность к предыдущему уровню. А далее — по схеме.

Возможные стратегии

В условиях неизвестности бизнес может выбрать одну из следующих стратегических позиций:

• Создание новых возможностей. Компания не подстраивается под изменения, а трансформирует рынок, исходя из своей концепции. Например, создает новую нишу в отрасли. Стратегия может применяться на любом уровне неопределенности.
• Адаптация. Компания воспринимает постоянные изменения как данность и старается под них подстроиться. Она никак не влияет на рыночную структуру и существенно не меняет свою концепцию, а лишь создает дополнительную ценность за счет улучшения качества продуктов, услуг, бизнес-систем. Как правило, данная стратегия используется на начальном уровне неопределенности.
• Резервирование. Вариант адаптации, который работает на втором и более высоких уровнях. Компания делает все, чтобы оставить за собой право играть на рынке, улучшить свое положение в нише и получить конкурентные преимущества. Например, объединяется с другими компаниями, договаривается с поставщиками о скидках или особых отношениях.

Иррациональный подход

Иррациональность в математике — невозможность точного числового выражения. Иррациональность в логике — находящееся за пределами разума, противоречащее логике. При таком подходе мы не пытаемся точно считать или искать зависимость между факторами, событиями.

3 принципа иррационального подхода

1. Признание собственного незнания

Постепенно рациональность как самостоятельная экономическая категория утрачивает свою значимость. Уже в прошлом веке ученые высказывали мысль о том, что в экономике есть место иррациональности и люди скорее склонны к эвристике, чем к расчету оптимальности.

Работы ученых с подобными взглядами легли в основу поведенческой экономики, которая изучает, как влияют когнитивные и эмоциональные факторы на принятие экономических решений. И многие исследования демонстрируют систематические сбои в рациональном поведении людей.

Например, в 2013 году Нобелевская премия по экономике была присуждена американскому экономисту Роберту Шиллеру и его двум коллегам за объяснение того, что влияет на цены на финансовом рынке. Ученые доказали, что на финансовом рынке нет экономики. Не существует ни процентных ставок, ни ВВП. Там есть только эмоции. Поведение инвесторов во многом зависит от их психологических особенностей и часто является иррациональным. Человеческие эмоции могут заставить двигаться экономику вниз или вверх, полностью пренебрегая экономическими показателями и прогнозами.

Иррациональный подход предлагает отказаться от попыток точно спрогнозировать поведение клиентов/заказчиков, динамику рынка в условиях неопределенности и признать, что это сделать невозможно.

2. Думать, как трейдер

У каждого из нас есть ментальная бухгалтерия со множеством счетов. Мысленные счета — это виртуальные эмоциональные счета, подобные бухгалтерским, которые мы открываем у себя в голове для каждого отдельного события, при принятии любого решения. И любой из этих счетов мы непременно хотим закрыть с плюсом. Если это сделать не получается, то мы откладываем принятие решения на потом или вовсе отказываемся от этого решения. Ментальная бухгалтерия часто заставляет нас медлить с запуском перспективных проектов, освоением новых рынков, возможностей.

Трейдер мыслит по-другому. Он предполагает, что вероятность положительного/отрицательного результата составляет 50%, поэтому в половине случаев его активности будут заканчиваться успешно, в половине нет. Но трейдер не будет париться по поводу неудач: «Не получилось, и ладно, в следующий раз получится». Он понимает, что не может бороться с неопределенностью.

Такое мышление защищает от хронического стресса. Желание преуспевать всегда и во всем не ведет к успеху — оно ведет к неврозу. И наоборот, готовность к провалу позволяет сохранить психологическую устойчивость и перенести свой интерес с результата на процесс.

3. Довести систему до критической точки

Сторонники рационального подхода в условиях неопределенности часто останавливаются, если видят, что допускают ошибки. Иррациональный подход предполагает постоянное движение в выбранном направлении, даже если компания не уверена в конечном результате или сталкивается с проблемами. Если двигаться к поставленной цели и не сворачивать с пути, то результат рано или поздно будет.

Волшебная таблетка

Как ни странно, но «волшебная таблетка» от неопределенности существует. Принцип ее действия примерно такой же, как и у таблеток для похудения: веришь — работает, не веришь — ну сами знаете что. Это различные техники предсказаний, гаданий, ну и самый банальный гороскоп.

Согласно статистике, 71% россиян доверяет гороскопам. В гороскопах почти всегда позитивный сценарий — как раз то, что нужно в условиях высокой неопределенности. Читаем сценарий и натягиваем его на происходящие события, делать ничего особо не нужно.

В последние годы процветает астрология бизнеса. Чего только не предлагают астрологи предпринимателям: проанализировать структуру бизнеса, отыскать скрытые человеческие ресурсы компании, вывести организацию из кризиса, составить точный астрологический прогноз для фирмы с учетом времени и даты ее основания. И многие бизнесмены платят за эту лабуду немалые деньги.

В какой-то мере такое человеческое поведение можно объяснить психологическим феноменом «эффект Барнума»: люди охотно верят обобщенным позитивным утверждениям, если им кажется, что они созданы индивидуально для них.

Кстати, вот статистика запросов “Астролог” от Яндекса, +200К в марте 2022 и такой же всплеск во второй половине сентября.

А вот запросов на рациональное решение сильно меньше.

По мнению психологов, вера в гороскопы, гадания, предсказания — своеобразный защитный механизм психики, который позволяет в условиях неопределенности придать жизни ощущение упорядоченности, делегировать ответственность за принятие решений кому-то другому, в крайнем случае, Судьбе.

В заключение

Лично я в звездную помощь в земных делах не верю, да и ученые доказали, что гороскоп — это туфта.

Если сравнивать рациональный и иррациональный подходы, то у каждого из них есть свои плюшки, и, на мой взгляд, в условиях неопределенности стоит выбрать золотую середину: планировать, выстраивать стратегию, но не зацикливаться на расчетах и цифрах.

Думаю, что жесткая рациональность эффективна в том случае, когда сотрудники не готовы брать на себя ответственность за решения. В такой ситуации можно отдать ответственность на «методологию», и исполнитель будет работать по заранее согласованной схеме. Если методология хорошая, то все будет ОК, а исполнителя можно не награждать, ведь соблюдение правил — не такая уж великая заслуга. Если задача не решена, значит методология — говно, а исполнителя не за что ругать, ведь он просто все делал по схеме.

Больше статей в Telegram канале. Способы связи и сотрудничества со мной. Соцсети.

Начнем с того, что мы нарушили все традиционные законы запуска стартапа: никакого анализа рынка, кастдева, первых клиентов без продукта. Просто нашлись деньги, ну, мы и побежали.

В то время я плотно занимался IP-телефонией, поэтому много продавал оборудования и софта. Так как я и продавал, и консультировал, то в одном из проектов у меня завязались партнерские отношения с одним из заказчиков. Далее — Напарник.

Напарник был старше меня, опытен в разработке, имел опыт запуска бизнеса в Штатах и третью по счету жену. Он много и интересно рассказывал про бизнес ТАМ, за бугром, про своих знакомых в успешных стартапах, про инвестиции и светлое будущее. И как-то на очередном обеде мы пришли к мысли, что нужно ехать и делать бизнес в Европе.

Решили пилить бизнес по облачной телефонии, так как телефонию мы оба хорошо знали, а также вендор, готовый подержать наше начинание. Приступили к подготовке плана и подсчёту необходимых для запуска средств. Преимущественно план делал я, а Напарник давал обратную связь и говорил, что занимается поиском денег, точнее, ведет переговоры с Тем Самым Американским вендором, который выразил желание нас поддерживать.

Где-то через месяц договорились от 150к евро на старте и определили зарплаты в 5к евро в месяц + доли в компании.

Я приступил к поиску людей: по компетенциям нужен был пресейл-инженер и маркетолог для фееричного вывода продукта на Европейский рынок. Продажи — на мне, разработка — на Напарнике.

Площадкой для старта Напарник выбрал Прагу — недалеко, недорого и довольно крупный узел интернета. Пресейла нашли довольно быстро, а вот с маркетологом была беда — за 200к руб. не было более-менее адекватной кандидатуры. Тестовое задание — написать некоторое видение развития продукта, но приносили нам кромешный ужОс. В итоге через месяц маркетолога мы всё же нашли, но через 2 месяца мне пришлось ее уволить, так как у человека не было никакого понимания, как работает рынок.

Запуск

Через месяц после запуска мой Напарник закрыл свою компанию и перевез мебель и оборудование в мой офис. Точнее, он был занят проектом, а я перевозил всё за свой счет.

Еще месяц мы делали документы на компанию: я подписал договор, который больше никогда не видел, потому что отдал его Напарнику. Почти сразу после закрытия офиса Напарник нарисовался с просьбой отгрузить ему немного денег на закрытие текущих затрат, с обещанием отдать буквально через месяц. Отгрузил ему 900 тысяч, хорошо, что рублей, потому что забегая вперед, скажу, что этих денег я больше не увидел.

А все потому что на тот момент я был полностью погружен в запуск Европейского Стартапа: искал источники лидов, делал сайт, материалы, в общем, готовил масштабное наступление на Запад. И как-то упустил, что мой Напарник пропал со связи.Обнаружился он где-то через неделю в Праге, сказав, что из России ничего не сделаешь, нужно действовать на месте. Он снял офис в Регусе и начал раскатывать инфраструктуру в дата-центре.

Время шло, и нужно было запускать маркетинг и продажи. Пообщавшись немного с потенциальными клиентами, я понял, что для продаж нужен местный человек — советский человек не может сходу научиться говорить нужными словами, приседать на нужную высоту и ходить в штанах нужного цвета. При этом подобные особенности были в каждой стране. Человека я нашел довольно быстро на angel-list, и это оказался наш соотечественник, который жил в Чехии, знал язык и правила игры.

Клиентов решили искать  через LinkedIn. Мой коллега целыми днями рассылал приглашения различным директорам, в следствие чего стали появляться первые лиды и встречи. Концепция облачной телефонии продавалось плохо от слова "совсем". Чехи консервативны, как, наверное, и европейцы в целом.

От стрельбы по площадям в LinkedIn перешли к снайперским выстрелам. Я нашел индуса, который выцеплял из LinkedIn нужные профили, а мой коллега с ними коммуницировал. Ничего не получалось. Параллельно я просил у Напарника вернуть долг, но в ответ меня кормили завтраками.

Однако через его контакты, с его слов, были продажи в какой-то институт. Много обсуждали интеграцию с CRM-системой, и даже Apple поинтересовалась нашей платформой для корпоративных клиентов. Но до переговоров меня так и не допускали, как и до знакомства с инвестором.

Грусть

Пробовали отработать гипотезу с продажей решения через местных партнеров Microsoft, при условии, что мы загрузим нашу платформу в Azure. Партнеры оказались сильно инертными и не заинтересовались. В итоге я понял, что нужно менять продажника на 100% местного — опять angel-list, с десяток собеседований, и мы наконец-то нашли нового коллегу, выходца из Голландии.

Точеная бомбардировка дала результат, и нам назначила встречу сеть «Лэтуаль», с запросом поменять всю телефонию в Европе. Определили дату созвона, и я попросил Напарника подготовить интерфейс для демонстрации, а наш голландский коллега сделает презу.

Общались мы с ними примерно полтора часа, но демо показать не смогли, так как Напарник не подготовился. Где-то недели через 2 после встречи мы попытались получить обратную связь, но ничего конкретного нам не сказали.

Я предпринял крайнюю попытку обновления концепции до телефонии с искусственным интеллектом. Гипотеза была в том, чтобы для частых звонков в компанию, убрать голосовое меню и сразу кидать звонок на нужного человека. Гипотеза воспринималась на УРА, но не продавалась.

Спустя 6 месяцев после запуска грусть усилилась

Продаж было мало, Напарник денег не возвращал, а разговоры на эту тему становились все жёстче. Я выбил бюджет на местного маркетолога, чтобы как-то изменить ситуацию, но в итоге терпение кончилось раньше, чем нашелся человек. Я написал письмо напарнику о том , что не понимаю, чем могу еще быть полезным проекту и ушел, не хлопнув дверью.

Больше мы с ним не общались.

Я периодически заходил на сайт и смотрел ситуацию. Как оказалось бывшие коллеги бодро проверяли мои идеи, которые ранее считали абсурдными.

Но через 1,5 года сайт перестал существовать.

Больше статей в Telegram канале. Способы связи и сотрудничества со мной. Соцсети.