April 29

Национальные особенности в IT: взаимоотношения между айтишкой и топ-менеджментом у нас и на Западе

Аудио-версия ->

Лет 15 назад к нам приехала западная методология управления организацией, но во многих отечественных компаниях она не прижилась. Для российского управленца западные ценности — экзотика, а менеджмент с «человеческим лицом» — полная дикость.

В чем причина того, что в России нет взаимопонимания между топ-менеджментом и айтишкой, а на Западе они дружат, взаимодействуют и договариваются? Что можно сделать, чтобы изменить ситуацию в наших компаниях?

Советский НИИ VS принципы Agile

Если рассматривать общую ситуацию в российских компаниях, то картинка выходит следующая: в большинстве организаций приветствуется авторитарный стиль управления. Согласно исследованию Microsoft и Superjob, только 21% российских управленцев заинтересованы развивать культуру сотрудничества и лишь 12% готовы отказаться от иерархии. В то же время в зарубежных компаниях приветствуются более гибкие системы управления вроде Agile.

Agile — это комплекс методик для гибкого управления проектами в команде разработки. При таком подходе процесс создания продукта разбивается на спринты (короткие промежутки). Каждый спринт — создание части продукта, которую можно протестировать. Это позволяет быстро выявлять ошибки и вносить изменения в разработку, даже когда она в самом разгаре.

Но Agile — не только новый подход к разработке, но и новый подход к работе команды: отказ от солдатского менеджмента, стандартных принципов управления в пользу равноправия, взаимодействия между сотрудниками.

Самые экзотические для российского менталитета принципы и ценности Agile:

  • Люди и коммуникация важнее процессов и инструментов.
  • Представители бизнеса и разрабы должны общаться каждый день на протяжении всего процесса создания продукта.
  • Самый эффективный способ взаимодействия между членами команды — личная встреча.
  • Простота, минимизация лишней работы крайне необходимы.

Некоторые российские компании работают по Agile, но в большинстве отечественных организаций корпоративная культура «красная», а основная ценность — власть. Мы до сих пор тянем багаж советского НИИ, где управленец — главный, а все остальные ходят с трясущимися коленками под ним. Управленец отдает приказы, сотрудники их беспрекословно выполняют.

Такая стратегия хороша на полях войны и совершенно неэффективна в бизнесе. Она демотивирует сотрудников и приводит к кадровой текучке. А если учесть, что спрос на айтишников с каждым годом растет, то становится понятно, что технарей нельзя нагибать. С ними нужно разговаривать, выстраивать коммуникацию.

«В западных компаниях ИТ-директор с СЕО постоянно разговаривают, взаимодействуют, и поэтому друг другу доверяют. Он прекрасно знает мои задачи, я прекрасно знаю, что он от меня ждет. СЕО отвечает за бэк-офис, он погружен практически во все процессы компании и может опускаться даже до конкретных мелких задач.
В зарубежных компаниях есть «бирюзовость» — это когда у тебя жизнь и работа не особо отличаются. Люди приходят на работу и им кайфово! Это самонастраивающиеся организации, где не нужно сотрудниками управлять, писать им инструкции. Есть свод правил, которые снимают неопределенность: людям понятно, зачем они приходят на работу, куда идет компания».

Еще одна национальная особенность наших управленцев — неумение делегировать полномочия, отдавать часть задач и ответственности другим сотрудникам. Мало того, что это приводит к демотивации и безынициативности команды, на самого управленца идет огромная психическая нагрузка. Отвечать за всех — нереально. Нужно делиться задачами, отдавать проекты. 

Профессиональные навыки VS soft skills 

Исследователи Московской школы управления «Сколково» провели анализ 2800 профилей топ-менеджеров из соцсети LinkedIn, предназначенной для поиска деловых контактов. Анализ показал, что российские и западные руководители имеют разные компетенции. Наши управленцы отлично разбираются в финансах и консалтинге, у западных больше развиты soft skills (мягкие навыки) — лидерство, умение управлять командой, развивать новые технологии.

Это можно объяснить тем, что последние десятилетия отечественный и зарубежный бизнес развивались по-разному: наши компании росли за счет слияния и поглощения, объединения активов, зарубежные — за счет инноваций и освоения новых рынков. 

По сути, российские топ-менеджеры управляют командами по старинке: с помощью кнута. На Западе же управленцы в первую очередь используют soft skills, что позволяет мотивировать и сплотить команду.

«Сделать быстро, срочно» VS «Сначала думаем — потом делаем»

В некоторых российских компаниях решения о внедрении новых технологий принимаются примерно так: захотел руководитель большую зеленую кнопку в 1С→ позвал к себе начальника ИТ-отдела→ поставил перед ним задачу→ CIO погнал ее выполнять. А если вдруг CIO начинает вставать на дыбы, сопротивляться, доказывать, что идея убогая и от нее не будет пользы, то в ответ он слышит: «Братан, я тебе деньги плачу. Иди делай, что тебе сказано!»

Завтра руководителю захочется сделать эту кнопку квадратной, послезавтра — в виде зайчика, и в большинстве случаев айтишники будут выполнять прихоти начальства.

Конечно, можно принимать решения от балды: не с точки зрения эффективности, полезности, а через призму авторства — идея начальника всегда самая лучшая. Но в результате можно внедрить решение, которое компании вообще не нужно, а значит деньги будут потрачены впустую. 

Один из факторов, который нужно учитывать при внедрении решения, — цифровая зрелость компании: насколько сотрудники готовы работать с новыми технологиями. Например, начальнику пришла в голову блестящая идея внедрить систему электронного документооборота — это ведь круто, это передовой стандарт в Европе, США, значит и нам это нужно!

Внедрили ЭДО, но сотрудники продолжают тягаться с бумажками, а начальник с радостью продолжает их принимать. Напрашивается вопрос: кому все это было нужно?

«На Западе любые изменения привязываются к большой глобальной цели. Когда в ИТ-отдел приходит запрос на внедрение нового функционала, никто не бежит сразу решать поставленную задачу. Компании работают по принципу: “Меньше делаем в плане доработок — больше думаем”. Сначала все тщательно взвешивают, анализируют, насколько эти изменения нужны, и только после этого принимают решение. У ИТ-директора есть определенная сила в компании. Это некая аксиома, что если ты поставлен на должность технического директора, то у тебя есть авторитет, к тебе прислушиваются. И если ты говоришь, что это технически неправильно, то руководитель скорее всего с тобой согласится. В российских компаниях все нужно делать быстро, срочно. Наши управленцы часто напоминают загнанных собак, которые постоянно бегают, носятся и требуют того же от сотрудников. Руководители айтишников нагибают, пытаются на них давить — давай сделай, задачу выполни, реши! У нас важно не думать, а носиться, совершать много лишних действий».

«ИТ — второстепенный отдел» VS «Айтишка — ключевое звено компании»

В начале 2022 года сообщество Global CIO провело опрос среди российских  ИТ-руководителей, которые работают в таких отраслях как банковская сфера, страхование, промышленность, розничная торговля. Благодаря опросу удалось выявить три фактора, которые мешают ИТ–отделам нормально работать:

  1. Ограниченность бюджета.
  2. Сложности во взаимодействии с другими подразделениями компании.
  3. Переменчивость в решениях управленцев.

Почему айтишникам не дают денег и не хотят с ними взаимодействовать?

Во многих российских компаниях ИТ-специалистов воспринимают не как важную часть команды, а как помощников в устранении проблем, связанных с зависанием ПО и забытыми паролями. Особенность работы технарей в том, что она незаметна, «скрыта под капотом». Всем понятно, чем занимаются эйчары: результат их работы — новые сотрудники. Также всем ясно, чем занимается бухгалтеры, юристы, продажники. А вот результат работы технарей оценить сложно.

В связи с этим многие управленцы условно делят компанию на две части: есть айтишники — ленивые ребята, которые просто тыкают на кнопки и не приносят прибыль, и есть реальный бизнес, который производит осязаемые товары и услуги. А если айтишка не при делах, не генерирует прибыль, то зачем в нее вообще нужно вкладывать деньги? 

«Айтишка — это не про то, чтобы сэкономить или заработать. Айтишка — гигиенический фактор. Она нужна, чтобы в компании было чисто, был порядок, чтобы все отделы могли нормально работать. Находясь внутри, гораздо проще поставить себя на пьедестал, или поставить на пьедестал продажников — они ведь деньги приносят. Но если ПО ляжет, работа компании накроется.И кто с этой проблемой будет разбираться? Кто будет наводить порядок, чистоту? Продажники, бухгалтеры, юристы? Кроме айтишников некому. Сложно назвать другой отдел, перед которым бы так часто вставала задача наводить порядок в компании, принимать решения, которые немедленно отражаются на работе всей команды».

В России во многих даже крупных компаниях IT-инфраструктура построена «на коленке». Такие компании живут на оборудовании домашнего уровня, которое держится на склейках, изоленте. И даже если ПО часто падает, управленцы держаться за него зубами: «Подлатаем, починим, и будет как новенькое». 

В подобных организациях начальники ИТ-отделов даже боятся заикнуться о новом железе, потому что знают, чем все закончится. А вариантов здесь может быть всего два:

  1. Традиционный ответ финдира: «У компании денег нет, уменьшите свои хотелки».
  2. Переход запроса айтишников в муторный и длительный процесс технико-экономического обоснования, в конце которого опять же может быть: «У компании денег нет».
«Если сравнить компанию с автомобилем, то айтишка — это движок. Да, он находится под капотом, и его работа водителю не видна. Но если он полетит, то и автомобиль не сможет двигаться, а его владельца ждут серьезные убытки. Полететь же движок может из-за банальной жадности водителя: например, если он решит сэкономить на своевременной замене масла или свечей зажигания. Когда автомобиль двигается на небольшой и постоянной скорости (компания работает циклично), то движок ест мало топлива (ИТ-бюджет небольшой). Но если автомобиль разгоняется (компания идет в развитие), то движок становится более прожорливым (нужны новые инвестиции в ИТ).В зарубежных компаниях руководители также не хлопают в ладошки, когда приходится вкладываться в новые технологии. Но они прекрасно понимают, что ИТ-решения должны помогать бизнесу и предоставлять ему новые возможности, а не быть бесполезной тратой средств. Поэтому если технический директор говорит, что нужно новое железо, то, как правило, вопросов не возникает. И IT-директору не нужно ничего доказывать с пеной у рта, так как к нему прислушиваются, ему доверяют. В европейских компаниях айпишку считают не дополнительным, а ключевым звеном команды».

Таким образом, основная ошибка наших топ-менеджеров — это обесценивание айтишки. Концентрируя свое внимание на главных показателях эффективности бизнеса, которые находятся на поверхности, они не вникают в тонкости «работы под капотом». В результате управленцы не знают, какие стратегические задачи решают айтишники и почему эти задачи столько стоят.

Но переломить ситуацию могут не только СЕО, владельцы бизнеса — от начальников ИТ-отделов также многое зависит. Чтобы бизнес интересовался проблемами айтишки, айтишка должна интересоваться проблемами бизнеса.

В фокусе внимания CIO должны быть не только цели ИТ-отдела, но и цели бизнеса в целом. В условиях сегодняшнего кризиса концепция «железо впрок» или «железо ради железа» не работает. Приобретение любой железки должно быть обосновано не только с точки зрения пользы для технарей, но и с точки зрения пользы для компании, других отделов. Что даст новая железка топ-менеджерам, бухгалтерам, юристам, продажникам?

Профессиональный CIO — это не только человек с глубокими техническими знаниями, но и тот, кто хорошо знает все бизнес-процессы компании, умеет взаимодействовать с другими отделами, выстраивать прочные связи с руководителями высшего звена и вовлекать их в процесс цифровой трансформации.

Личные цели VS развитие компании

Опрос, проведенный компанией Zest Leadership, показал, что для многих российских СЕО главное в жизни — собственное материальное и эмоциональное благополучие. На второе место управленцы ставят личное развитие, и только на третье — развитие компании.

Большинство участников опроса не смогли четко сформулировать глобальные цели компаний, находящихся под их руководством. И хотя все управленцы заявили, что у них есть своя стратегия, но многие описать ее не сумели и отделались общими фразами: «максимум прибыли», «успех», «четко следовать намеченному плану». 

Исследователи отметили, что главные проблемы российских СЕО — преобладание личных интересов над интересами сотрудников, партнеров, отношение к работе как к средству достижения собственных целей, не связанных с компанией. 

В то же время за рубежом высококлассным СЕО считается тот, кто связывает реализацию своих целей с успехом компании и выполняет в ней 7 ролей: хозяина, стратега, энерджайзера, наставника, новатора, посла, исполнителя. 

Если СЕО и владелец бизнеса — один человек, то здесь тоже не все бывает гладко. Казалось бы, бизнес — это твое детище, инструмент, который позволяет тебе покорять новые вершины. Ан нет, для некоторых наших бизнесменов понты, покупка новой игрушки в виде крутой машины важнее, чем инвестиции в айтишку.

Конечно, владелец бизнеса — главное лицо компании, и он не должен ездить на старом драндулете. Но здесь нужно учитывать один важный момент — баланс между стоимостью автомобиля и тем, как идут дела в компании.

Если компания процветает, денег на ее развитие хватает, зарплата сотрудников растет, то здорово, что владелец ездит на шикарном авто. Но если у бизнесмена эксклюзивный Rolls-Royce, а бедный айтишник Вася уже полгода выклянчивает деньги на железку, то это беспредел, который сотрудников злит, бесит и раздражает.

«Если руководитель помешан на игрушках, то бесполезно давить на его совесть, истерить, бить себя кулаками в грудь, доказывать, что железка гораздо важнее. Нужно взглянуть на мир глазами босса и предложить ему то, что сможет конкурировать с его игрушкой. А конкурировать с ней смогут только деньги, так как за них он сможет купить новую игрушку. Посчитайте, какую прибыль принесет боссу ваша железка, предоставьте ему конкретные расчеты. Если вы не можете это сделать сами, то обратитесь к финансистам, они всегда помогут. Если знать главные потребности руководителя и уметь на них давить, то выбивать деньги будет гораздо проще».

Мировоззрение российских бизнесменов — чем богаче автомобиль, тем круче и успешнее его владелец. Философию многих зарубежных бизнесменов можно охарактеризовать шведским словом Lagom — ровно столько, сколько нужно, не слишком много и не слишком мало. Например, Lagom — философия создателя IKEA Ингвара Кампрада — успешного бизнесмена, одного из самых богатых людей планеты.


Больше статей в Telegram канале. Об авторе.