June 6

Коучинговый стиль управления в айтишке. Нужны ли CIO навыки коуча?

Коучинг в менеджменте — это метод раскрытия потенциала человека через постановку эффективных вопросов, которые подталкивают его выйти за рамки шаблонного мышления, поведения и достичь определенной профессиональной цели.

Коучинговый стиль управления постепенно становится одной из самых востребованных компетенций современного управленца, в том числе и ИТ-директора. Компания Google включила способность быть коучем в список 8 главных качеств высокоэффективного менеджера. Технические навыки занимают в этом списке последнее место.

Некоторые ИТ-директора тратят на коучинговые курсы немалые кровные деньги: от 500 тысяч до 2,5 миллиона рублей. Что их заставляет превращаться в коучей? Как работает коучинговый стиль управления в айтишке?

6 причин, заставляющих ИТ-директоров превращаться в коучей

1. Прокачка лидерских и управленческих навыков

Если на Западе CIO — человек, обладающий одновременно техническими и управленческими навыками, то у нас дело обстоит иначе. Во многих российских компаниях ИТ-директорами становятся обычные технари, которые ничего не знают об управлении командой. И когда они попадают в топ-менеджмент, то понимают, что для наведения порядка в айтишке им не хватает лидерских и коммуникативных навыков.

Также многие CIO не умею делегировать задачи, ставить айтишникам четкие и понятные цели. В итоге вся ответственность за проекты ложится на ИТ-директора. Он то и дело отвечает на вопросы подчиненных, следит за их работой. Гора дел такого руководителя постоянно растет. Бывает, что на CIO висит по 10–15 проектов и он от усталости еле-еле ноги передвигает.

Коучинг — это как раз история про то, как эффективно прокачать компетенции лидерства и управления, научиться ставить подчиненным четкие и понятные задачи.

2. Бегство айтишников из команды

CIO отправляются на курсы коучинга, когда айтишники бегут из команды. Они хотят научиться удерживать людей, создавать командный дух, крепкую корпоративную культуру внутри отдела.

На курсах менеджеры осваивают технику коуч-сессии, которая делает людей более открытыми, повышает неденежную мотивацию, сплоченность сотрудников.

3. Низкая эффективность работы ИТ-отдела

Коучинговый стиль управления значительно отличается от директивного как по внешним проявлениям, так и по своей сути. Директивное управление — централизация руководства, доминирование единоначалия, четкие указания и инструкции. Все это заставляет сотрудников работать шаблонно, что снижает их мотивацию, а значит и эффективность работы. 

Коучинговое управление — партнерство, конструктивное взаимодействие между руководителем и подчиненным, которое предполагает признание уникальности каждого человека. Коучинг позволяют сотруднику раскрыть внутренний потенциал, найти инструменты, личную энергию, мотивацию, время для качественного выполнения задач, достижения поставленной цели. Он стимулирует людей мыслить по-другому, переходить к более осознанным, самостоятельным решениям.

4. Раздолбайство айтишников, которые заигрались в Agile

Во многих компаниях айтишка работает по Agile — методологии, в основе которой лежат гибкие подходы к организации работы и решению задач:

  • Весь процесс работы над проектом делится на итерации (короткие циклы по 2–3 недели), каждая итерация выглядит как самостоятельный проект. В конце каждого цикла команда выдает мини-продукт или отдельную часть целого продукта. Продукт тестируется и совместно с заказчиком принимается решение — что сделано классно, какие есть косяки, что будет приоритетом в следующем цикле.
  • Сотрудничество с заказчиком становится важнее согласования условий контракта. Agile убирает договорные обязательства, кучу непонятных ТЗ. На первый план выходит личное общение с заказчиком.
  • В команде нет четкой иерархии: каждый участник проекта получает возможность самостоятельно принимать решения. 

Agile повышает эффективность работы команды, но только в том случае, если методология внедрена правильно и айтишникам четко объяснили, что:

  • Самостоятельность ≠ самоуправство.
  • Самостоятельность не должна вредить работе коллектива. Каждый несет личную ответственность за выполнение своей задачи, потому что если кто-то косячит, то ломается работа всей команды.

Случается, что айтишники становятся настолько супергибкими, что их самостоятельность переходит в банальное раздолбайство: хочу — делаю, хочу — не делаю. Разрабы ставят себя на пьедестал, начинают свысока смотреть на другие отделы, требовать к себе деликатного отношения. И Agile-команда, которая создавалась для быстрого решения бизнес-задач, начинает тормозить работу компании.

В такой ситуации ИТ-директор понимает, что теряет бразды правления и этот беспредел нужно остановить. Также он понимает, что с оборзевшими айтишниками директивные методы управления не прокатят. Тогда CIO может принять решение превратиться в коуча и попробовать мягко приземлить свою команду.

5. Экономия на айтишке

Экономия на айтишке — распространенная история в компаниях. Айтишка не генерит реальную прибыль, поэтому многие управленцы воспринимают ее как второстепенное звено. И традиционный ответ руководителя компании на требование технарей увеличить ИТ-бюджет: «Денег нет, уменьшите свои хотелки».

Некоторые CIO надеются, что после коучинговых курсов они смогут вести конструктивные переговоры с руководителями и добиваться поставленных целей. Коучинг позволяет человеку избавиться от страха, волнения, растерянности в сложных коммуникациях и научиться воспринимать переговоры как игру, где коуч — главный герой, который устанавливает правила.

6. Конфликты с другими отделами компании

Айтишка часто враждует с другими отделами компании. Например, настоящая битва разворачивается во время приоритизации, когда определяются приоритеты в задачах IT-отдела. Бухгалтеры, продажники, складская логистика — все пытаются подмять айтишку под себя, всунуть ей именно свои задачи.  

В состав многих коучинговых курсов для топ-менеджеров входит тема «Работа с конфликтами в коллективе». Коучинг позволяет сделать конфликты контролируемыми, превратить их в игровую партию, где в выигрыше окажутся все стороны.

Как CIO внедряет коучинг в работу ИТ-отдела?

ИТ-директор просветляется на коучинговых курсах как минимум полгода. Где-то через три месяца после начала обучения он решает применить свои знания на практике. Но одному это делать страшно, поэтому он зовет на помощь своего заместителя и предлагает ему стать участником эксперимента: «Слушай, давай позовем айтишника Ваську, мне как раз нужно поставить ему задачи. Я буду заниматься с ним коучингом, а ты будешь меня страховать. Вот увидишь, он сразу начнет нас слушаться, будет во всем нам помогать». И, конечно, зам соглашается — кто ж откажется понаблюдать, как издеваются над Васькой?

В целом коучинг состоит из трех основных шагов:

  1. Целеполагание — постановка целей.
  2. Определение пути реализация задачи. Какой мы выбираем путь, с помощью каких техник мы его будем преодолевать?
  3. Оценка результата по критериям.

Коучинг с айтишником Васькой может выглядеть так:

  1. Васька, вот есть задача. Как ты ее понимаешь? Для чего (с какой целью) она выполняется? Почему это важно лично для тебя? Почему это важно для отдела?
  2. Какие способы решения задачи ты видишь, какие самые эффективные варианты? Давай составим план выполнения задачи: какие шаги нужно сделать? Что поможет тебе в достижении цели, какая помощь от меня требуется? 
  3. Сколько времени нужно для выполнения задачи? Как ты узнаешь, что достиг результата? Какими критериями будешь пользоваться?

Стопудово Васька обалдеет от такого внимания со стороны ИТ-директора. И даже если он интроверт, его пробьет на общение. Коучинг позволит Ваське не только выполнить задачу в срок, но и открыть в себе потенциал для решения подобных задач в будущем.

ИТ-директор будет уверен, что Васька правильно понял задачу и у него есть все необходимые инструменты для ее выполнения. CIO не придется постоянно контролировать ход работ, он сможет спокойно заниматься своими непосредственными обязанностями.

Заместитель ИТ-директора поймет, что коучинг — это круто, и тоже отправится покорять его вершины. В итоге в отделе будет два успешных управленца.

Приблизительно также проводится и коучинг с командой:

  1. От бизнеса прилетело 505 задач, которые нам нужно реализовать. Какие цели есть у отдела, какие цели есть лично у вас? Как мы можем реализовать поставленные задачи?
  2. Как мы можем приоритизировать эти проекты? Давайте составим пошаговый план. Давайте составим запасной план.
  3. Каким должен быть результат? По каким критериям мы его будем оценивать? 

Потом полученную информацию анализируют, оцифровывают, приводят к общему знаменателю. Эта система круто ложится на любые айтишные проекты.

Для коуча все тайное становится явным

Коучинг позволяет руководителю определять истинные мотивы поведения подчиненных, вытягивать наружу их внутренние ценности. Например, с помощью коучинга можно разобраться с айтишниками, которые постоянно выбивают деньги, шантажируют начальство: «Увеличьте мне зарплату, а то я уйду». Конечно, причиной такого поведения может быть обычная наглость, но бывает и по-другому. 

Иногда во время доверительной коучинговой беседы выясняется, что тема денег связана с выгоранием — состоянием эмоционального, умственного и физического истощения, когда человек чувствует себя раздавленным, опустошенным, не может нормально выполнять работу. 

Айтишник и сам может не понимать, в чем причина такого состояния: «Вроде бы нормальная работа, но как-то внутри некомфортно. Наверное мне нужно больше денег?». С помощью эффективных вопросов коуч может докопаться до сути, до глубины вопроса, найти причину выгорания айтишника. Например, такой причиной может быть монотонная работа, жесткие дедлайны, отсутствие признания. И CIO вполне может решить любую из этих проблем.

Также за темой денег могут стоять какие-то конкретные цели — съездить в отпуск, повысить квалификацию. И если ИТ-директор видит, что тема денег обоснована, то он может предложить айтишнику win-win: например, мы оплачиваем тебе учебу, а ты остаешься работать в компании и перестаешь выбивать деньги.

«Подводные камни» коучинга

Коучинг — классная стратегия, но у нее есть и «подводные камни». Например, когда человек слишком глубоко погружается в тему, он может перепутать роль руководителя с ролью коуча.

Одно дело, когда ты взаимодействуешь с сотрудниками как руководитель, использующий некоторые коучинговые инструменты. И совсем другое дело, когда человек становится фанатом коучинга. Он видит, что у него получается, и начинает все чаще применять недирективные методы управления. 

Постепенно CIO теряет навыки нормального общения и на любой элементарный вопрос сотрудника отвечает: «А как ты думаешь, а давай это обсудим, а давай вместе придумаем решение». В итоге вопросов становится слишком много. CIO начинает айтишников бесить, раздражать. Они не хотят с ним дружить, общаться, обсуждать рабочие задачи.

Для CIO подобная ситуация — психотравмирующий фактор. Когда ты сам меняешься, но не можешь изменить систему, окружающий мир, то сталкиваешься с сильнейшим эмоциональным выгоранием: «Я старался, хотел улучшить работу команды, но у меня ничего не получилось, изменения никому не нужны. Зачем я вообще здесь работаю?» Выгоревший ИТ-директор может не только поменять компанию, но и профессию — стать коучем, трекером.

Правда, есть и другие пути решения проблемы:

  • Запустить новый процесс командообразования. Когда ты внедряешь коучинг в ИТ-отдел, то, по сути, ты создаешь новую команду. А любая команда циклична, ей, как и живому организму, свойственны рождение и умирание. Можно пойти по новому витку командообразования, пригласив в команду нового человека — скрам-мастера, другого коуча. Но здесь важно, чтобы у команды было понимание, что коучинг вышел на более высокий уровень развития: «Раньше я проводил с вами коучинг, а теперь вы будете учиться проводить собрания. Сегодня коуч Вася, завтра — Петя, послезавтра — Гриша».
  • Раскатать изменения на всю катушку, вывести коучинг за пределы ИТ-отдела.  Попробовать применить свои навыки коуча во взаимодействии с заказчиками, другими отделами. 

CIO, который хочет внедрить коучинг в компанию, должен понимать, что чуда может не произойти. Коучинговое мышление нельзя никому навязать. Осознанность — ключевой момент для начала изменений.

Да, с помощью коучинга ты можешь подтолкнуть человека к развитию, позитивным действиям. Но если он не верит в коучинг, то никакой глобальной трансформации не будет.

Также успешность внедрения коучинга в компанию зависит от ее корпоративной культуры. Если корпоративная культура осознанная и в ней есть такие ценности как открытость новому опыту, изменениям, доверие, то возможно коучинг и приживется. В таких компаниях работает принцип: «Если ты чему-то научился, то научи этому другого».